把脉中国企业管理的疑难杂症.doc

　　把脉中国企业管理的“疑难杂症” 3、凝聚力缺乏导致人力资本的匮乏 4、企业文化没有个性 5、信誉危机 6、缺少平和心态 7、“国际化”情结 8、“公司 政治 ”综合症 [关键词] 战略缺失症、核心竞争力、凝聚力、文化个性、信誉、平和心态、“国际化”情结、公司政治 随着市场经济体制的初步建立，随着中国市场的日益开放，随着el提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。 90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。所以，这一管理理念引入中国时，自然引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。不过，虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，但是，在笔者看来，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清： 1、竞争力不等于核心竞争力。任何企业，相对来讲都有竞争力，但绝不是所有企业都有核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他竞争对手很难复制。核心竞争力的锻造对一个试图作大作强的企业来讲，好比它的的生命。没有竞争力的锻造，没有核心竞争力的锻造，一个企业不可能有生命力，不可能有将来，不可能有客观的市场表现，不可能有丰厚的市场利润。 2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法。这些“异质性（差异性）” 决定了企业之间的效率差异，有可能构成今后公司核心竞争力的要素。 3、要锻造核心竞争力就要构筑壁垒。从制度管理、核心技术、经营模式等因素中寻找核心竞争力。从正确的最节约成本的投资方式开始。一个企业没有壁垒就意味着有巨大的难以规避的竞争风险。企业的天性都是倾向垄断的。构筑壁垒，就是打造核心竞争力。这种“壁垒”构筑的核心能力具有“不可交易性”，它与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。 4、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。这也就是核心竞争力的“价值优越性”特点。所谓“价值优越性”，就是说“核心竞争力”应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。 一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素可能主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，这决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，这决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。 目前，中国企业的战略管理者必须直面和反省的现实问题是：你的企业目前是否具备核心竞争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力？另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力？ 可以说，今天的中国企业在打造核心竞争力方面，还不够自觉，还非常盲目。怎样有意识地发现自己的比较优势，进而发展成竞争优势，对中国企业来讲是一个未尽的路程。 最近，美国国会通过一项法案，提高了劳动力输入、尤其是IT专业人才输入的配额，从而进一步加剧了全球性的人才争夺。例如，与许多亚洲企业一样，香港银行界的优秀人才一直在向西方流失。这对中国，包括整个中国的企业敲响了警钟。 国际知名的埃森哲咨询公司（Accenture）不久前对高级经理人进行的一项调查显示，“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，成为高级经理人面临的第3大挑战。经理人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。 笔者曾在《中外管理导报》（中国 科学 院研究生院）2001年第1期撰文指出：在扑面而来的二十一世纪，影响中国企业行为的七大社会趋势之一便是“社会忧虑导致的内部离心倾向”。 所谓社会忧虑导致的内部离心倾向,指的是企业职工普遍的职业不稳定感而导致的对莫测前途的深深忧虑和对所供职企业的离心倾向。 随着改革的不断深入和技术的不断创新,企业用人制度和职工就业制度都受到了很大的冲击。劳动合同制的普遍推行、社会保障由企业负责向社会