第八章 价值链理论与跨国货源决策.pptVIP

第八章 价值链理论与跨国货源决策 为什么国家之间会有不同类产品的交易？ 为什么国家之间会有同行业内不同经营环节的分工？ 企业应从事那些生产经营环节？ 企业应如何选择货源地？ 生产的布点是分散化还是集中化？ 本章主要内容 国际贸易的相关理论（绝对优势与比较优势） 价值链理论 跨国货源地决策的决策准则 价值链的地理布局 全球营销货源策略的选择 一、国际贸易的相关理论 绝对优势论（亚当.斯密） 比较优势论（大卫.李嘉图） 绝对优势论：加纳与韩国的分析 任何商品的生产都需要生产要素 （土地、原材料、资本、劳动力）的投入 假设条件： 加纳与韩国均有200单位资源（生产要素），这些资源可以用来生产大米或可可； 在加纳与韩国生产一吨可可或大米的资源投入为：见下表 比较优势论 假设条件： 加纳与韩国均有200单位资源（生产要素），这些资源可以用来生产大米或可可； 在加纳与韩国生产一吨可可或大米的资源投入为：见右表 为什么“奈克”公司不生产奈克球鞋 奈克公司是在1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼合伙组成的。自从1958年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波曼教练埋怨买不到高质量的运动鞋。为了帮助费尔出成绩，波曼教练根据长跑运动特点设计了一种新式球鞋，但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受试制。于是，费尔和波曼在1964年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图样试制了300双球鞋。球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“奈克”为名，商标图案是花35美元请一个学生设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。 为什么“奈克”公司不生产奈克球鞋 1972年,奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松赛跑运动员穿着奈克球鞋参赛。结果，其中有四名进入了预赛前七名。费尔和波曼趁机大做广告，奈克球鞋从此声名大振，不断发展壮大。奈克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81个国家。但是“奈克”公司本身并不制造奈克球鞋。从奈克的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。事实上，奈克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。97％以上的奈克球鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包，加工返销的形式进行，其中三分之二是在韩国生产的，然后由奈克公司收购，由奈克公司独家在发达国家销售。 二、价值链分析 价值链理论 价值链和国际分工 战略环节与竞争优势 1、价值链理论 概念 企业要生存和发展，必须为企业的股东和其它利益集团（员工、顾客和经销商等）创造价值，我们把企业创造价值的过程分解成为一系列互不相同又相互关联的经济活动（增值活动），其总和构成企业的价值链，每一项经营管理活动就是价值链的一个环节。 价值链的构成： 基本增值活动：这些活动都与商品实体加工有关，即一般 意义上的生产经营环节 辅助增值活动：组织建设、人事管理、技术开发和采购等 1、价值链理论（续） 价值链的各个环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。 虽然价值链的每个环节都与其他环节有关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其价值链条上的位置有很大关系。上游经济活动的核心环节是产品，与产品的技术特性紧密相关。下游环节的中心是顾客，成败在于顾客特点。 销售量越大，交易次数越频繁，价值链下游环节的营销组织体系在行业价值链上的战略地位也越重要。 图8-2 手表行业的价值链构成 2、价值链和国际分工 价值链将企业的生产经营活动分为若干环节，不同环节所需生产要素的投入有所不同。由于不同国家的生产要素构成比例有所不同，国与国之间的比较成本优势就体现为价值链上某一特定环节的优势。从而导致国家间同行业不同的价值链环节分工。 福特汽车的价值链： 车体、变速器、引擎、轮胎 美国与墨西哥的分工 香港与大陆某些企业的分工 3、战略环节与竞争优势 战略环节：在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来源于企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势是企业在某些特定的战略价值环节上的优势。 这些战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销，视不同的行业而异。（经济学中的超额利润） 行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势；抓住了这些关键环节，就抓住了整个价值链。要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持在价值链上战略环节的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。 战略环节要紧紧的控制在企业内部，非战略活动可以通过外包的