市场营销环境 90页.pptVIP

专 论 第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。 在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。 百事可乐的对策 第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。 到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。 最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。 从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。 山叶攻击本田 在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”，它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托车市场。 另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。 它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败。 山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。 他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上达到十分优越的地位。 他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知晓和经销商的热忱。 当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计了优越的安全特点并广泛地宣传。 这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而出，跃居为明显的第二位。 （六）社会公众 对园艺产品生产企业、基地、专业户的生存和发展具有实际的和潜在的厉害关系或影响力的一切团体和个人。 企业的公众主要有 ： 　　（一）政府公众（二）媒体公众 　　（三）市民团体（四）地方公众 　　（五）一般群众 （六）内部公众 　　（七）市场公众领袖 ①政府公众，负责管理园艺生产者业务经营活动的政府机构 ②媒介公众，主要是报纸、电视、网络等大众媒介。 ③市民行动公众，消费者组织、环保组织、行业协会等。 ④地方公众，园艺企业所在地附近的居民、地方官员、社团组织等。 ⑤一般公众，对企业产品的即时销售不具直接作用，但其态度会对园艺企业形象和产品发生作用的社会民众 ⑥企业内部公众，企业内部员工 ⑦市场公众领袖，能直接影响消费者且具有左右消费者偏好的社会各界名人。 名人效应 明星或其他名人对公众尤其是对崇拜他们的公众具有巨大的影响力和感召力。 故用名人做广告较不用名人做广告效果更好。 利用名人做广告的形式： 利用名人做形象代言人，在媒体上频频做广告； 将名人的名字和肖像运用到产品包装和起名上； 邀请名人参加企业的有关活动，以宣传其产品。等等。 第三节 经营者对市场环境影响的对策 分析市场营销环境，就是使园艺产品的营销或有关经营者对所处环境中各种可能的营销机会和环境威胁进行了解和分析，旨在预见环境变化的趋势和规律，制定能充分利用营销机会和避开与消除环境威胁的营销战略，以提高生产基地和企业对环境的适应性。 一、营销环境机会与威胁评估 （一）营销环境机会与营销环境威胁 营销环境机会的实质是市场上存在着“未满足的需求”，既可来源于宏观环境也可来源于微观环境，也可以是在营销环境中所出现的对企业的营销活动具有吸引力的领域、较大的可能性或重大的有利形势，此时园艺企业可能拥有竞争优势或得到更多营销成果。 营销环境威胁是指在经营环境中出现了对园艺企业营销活动不利或限制其营销活动的因素，构成对企业经营发展的约束和障碍。 来源：一、环境直接威胁园艺企业的活动，如产 业结构、政策的调整，新法律的实施