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基本战略思路3.1基本指导思想WY股份有限公司的基本战略应以价值为导向，满足市场需求，系统性地平衡和协调各业务单元，有所为有所不为，并加强对下属公司的控制，形成相关多元化发展。公司还应着眼于未来，培养公司的核心竞争力，提高竞争对抗意识。市场需求是企业存在和发展的前提条件，是企业的生命所在。企业必须以满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨，求得自身的发展。世界经济越来越相互渗透，相互依存，呈现出全球市场一体化的趋势。我们必须在更大的市场广度上来考虑顾客的需要。用系统论的观点来研究企业，就要着眼于全局性的发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡观点和协调观点，把企业的各个方面有机地联系起来。企业发展必须着眼于未来，这也是由战略的长远性特征决定的。战略为企业的未来发展指明方向，因而，企业采取任何可能行动，都要考虑对长期发展是否有利，不能只看到眼前蝇头小利，而导致短命。在激烈竞争的市场经济中，优胜劣汰。企业要想立于不败之地，就要不断寻求、解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题，创造出超于竞争对手的相对优势。战略就是明确有关企业发展的总目标，确定行动的总方针，必须调动自上而下的所有人力、物力、财力，才能保证战略方针的贯彻和战略行动的落实。WY股份有限公司农业与区政府的关系中仍带有浓厚的行政色彩；母公司与分、子公司的关系仍未理顺，母公司无法对下属分、子公司实施有效的控制；公司战略决策缺少科学的程序和依据，大部分投资项目未能带来现实的收益，不少项目甚至被迫改投、转投；下属分、子公司的竞争力未得到明显的提高；组织文化仍处于离散状态等等。目前产业发展所面临的困境，固然受市场、国家政策等外在因素的影响，但以往的发展战略作为内因，是起主要作用的因素。要走出困境，也必须从谋求符合产业发展规律和企业产业发展现实的战略着手。首先，WY农业成立上市以来的产业扩张遵循了一定的发展战略。该发展战略包括战略目标和实现目标的途径两个方面的内容。 WY农业以往的发展战略中既有符合产业发展规律的正确成份，也有违背产业发展规律的误区。前者引导WY农业的产业发展取得了一定的成绩；后者则是导致WY农业目前产业发展困境的内在原因。WY农业以往发展战略的误区，不仅在于战略本身，而且在于战略的执行机制。WY农业一直未能建立起与发展战略相适应的战略执行机制，这也是战略目标难以实现的一个重要原因。 WY农业以往战略的形成，有着深刻的历史与现实原因。这些原因可以概括为三个方面：一是WY农业内外利益相关者的价值立场；二是WY农业产业发展的现实条件；三是影响WY农业战略决策的深层权利结构。继续采用规模扩张方式，并且比重有所提高，继续实行不相关多元化扩张，但在具体的项目发展方式上，由新建项目为主，转变为一方面继续投资新建项目；另一方面收购兼并顺义区内已有一定产业发展基础和盈利模式的企业。WY农业作为产业社会中的一员，承担着三个方面的责任：持续盈利的责任；对员工的责任；对社会的责任。WY农业的发展战略必须包括以上三个方面的目标，并且在它们之间取得平衡。对任何一方面的目标的忽视，都会使整体战略搁浅，从而使其它目标也难以实现。WY农业的初期战略的一个重要误区，在于过分强调了企业社会责任方面的目标，而忽略了营利性目标。所谓建立“城郊农业综合一体化”企业，其深层动因在于推动区农业的产业化和农业经济的发展；而对企业的营利性则重视不够。这种总体战略目标上的内在失衡，使得WY农业的初期战略项目的总体营利性较差。致使许多资金最终沉淀在半截子工程中，WY农业的持续发展能力也受到了损害。与此同时，这些营利性较差的项目，也难以真正带动区经济的发展。由于WY农业上市之初所拥有的种猪培育、生猪屠宰加工、作物良种培育和农作物种植等基本属于不相关产业，所以，WY农业在这些产业上分别进行的规模扩张，也带有不相关多元化扩张的性质。产业过于多元化，超出了企业现有的管理能力。单一经营、相关多元化经营和不相关多元化经营三种经营模式对高层管理的要求是不同的。 WY农业的八大产业互不相关，使得WY农业股份公司的高层难以有足够的时间和精力去驾驭这些存在着显著不同的产业。表现在新项目的决策和落实中，就是项目上马前，无法亲自了解产业的技术和市场；项目上马后，难以亲自到现场去；项目运转后，很少有时间亲自到企业去、到市场一线去。分散了有限的资源，使得每一个产业都难以创造出竞争优势。产业竞争的真谛在于把握核心竞争力，创造竞争优势。实行不相关多元化经营的企业要取得成功，必须在它所涉足的每一个、或大多数产业都具有核心竞争力。当今世界实行不相关多元化经营最成功的企业是美国的通用电气公司。而通用电气实行不相关多元化经营成功的一个重要原因，在于它对于所涉足的产业贯彻了“数一数二”原则。即在通用电气所涉足的每一个产业中，它都必须在整个产业内拥有数一数二的地位