杜拉克三个策略思考技巧.doc

杜拉克的三个策略思考技巧 本文原载于Strategy Leadership期刊2010年5／6月号，原文标题为Druckers Strategic Thinking Process：Three Key Techniques，作者Dale E. Zand是纽约大学商学院教授，曾经和管理大师彼得杜拉克共事数十年 如同科学家对于爱因斯坦大脑的好奇，管理大师彼得杜拉克总能提出让企业家佩服的洞见，令人不禁也想问：“他都是如何思考的？” 数十年来，杜拉克的敏锐观察，对企业主管带来深远的影响。他的洞见与理念广被引用，务实智慧更深获企业领导人的赞佩。不过，为企业领导人提供特别有益洞见的，是杜拉克的思考模式。 杜拉克的思考模式有三项关键技巧，在思考每一个问题时，他几乎都会使用这三项技巧。学会这些技巧对高阶主管有极大助益： 1.询问锐利的问题，使主管能够提出策略性创见。 2.用简单的语词来重新架构和陈述议题的核心，使他们能够检视优先要务和调整行动，适应竞争环境。 3.质疑现有观点的背后假设，考虑不同的假设，并且仔细探究这些假设的背景脉络和策略含义。 □ 切中议题的核心 杜拉克的解析流程非常鲜明，他首先找出一项议题的核心，为策略思考建立一个健全的基础。在他看来，确切定义核心问题，才能触发洞见，阐明策略。在竞争情势多变的世界，高阶主管必须不断地重新定义现况，质疑自己的先入之见。和杜拉克共事数十年，我经常观察他处理复杂的问题。我可以作证，他具有非凡的解析能力，能把复杂的问题解析至基本的策略元素。 那么，经理人该如何应用杜拉克的策略思考模式呢？ ○ 走到十字路口的通用电气集团 从1950年代起到现在，通用电气集团（General Electric）涉足各式各样的事业领域，包括电脑、原子能、飞机引擎等。有许多年，该集团的获利没什么成长，但投资支出仍然继续成长。很快地，它的多个事业陷入所谓的“红皇后效应”（Red Queen Effect），亦即如同“爱丽丝梦游记”里的红皇后所言，它们要跑两倍的速度，才能维持于原地。 虽然持续投资某些事业，并不符合策略效益，但通用电气集团的组织文化对成长的奖励，不下于对投资报酬率的奖励，这使得经理人抗拒缩减事业规模或退出某些事业领域，因为这么做等于承认失败，会危及他们的职涯发展。 为了合理化地继续留住某个有问题的事业，公司的主管只好对未来的营收和获利提出高成长预测；为了取得更多资本，他们只好强调增加投资的期望报酬，声称这些投资所能产生的未来报酬，将大于其他事业机会，而管理高层不应舍弃一个即将获得突破性获利的事业。 除了这些含糊、不明确的理由，高阶主管也不喜欢记上一笔亏损。他们乐观地认为，与其立即退出一个事业而明确地记上一笔亏损，还不如继续留住这个事业，冒未来可能亏损的风险。 技巧1 询问锐利的问题，以产生创见 杜拉克总是能够策略性地思考，穿透泥淖。他用以下两个问题来解放管理阶层的思考，以聚焦于问题核心： 1.我们不应该从事什么事业？ 2.就我们现在的了解来看，我们现在会进入这个事业领域吗？ 杜拉克以这两个简单问题来掌握议题的核心。不过，诚如前通用电气集团执行长威尔许（Jack Welch）所说，这两个问题虽简单，但也很深远。杜拉克秉持的观念是：若我们犯了错，就必须评估这些错误，想出矫正错误之道。这两个问题也可以帮助公司主管评估其他的选择。 第一个问题：我们不应该从事什么事业？直截了当地隐含我们先前可能作出了一些结果证明不当的决策。我们在作这些选择时，它们可能看起来很不错，但我们可能高估了益处，低估了成本，或错误地假设事业环境不会发生改变。杜拉克的第一个问题，聪明地避开了经理人抗拒检讨不当决策的心态。这是许多成长导向组织文化下的经理人特征。 第二个问题隐含的是，我们对我们的事业非常了解。杜拉克的讯息提醒我们：我们已经在这个事业领域奋斗多年，那么，就用我们对这个事业的了解来分析吧！举例而言，设若我们知道这个事业领域的竞争很激烈，需要不断地投资，而且就我们所能预见的未来而言，其报酬不高，我们也一直未能取得持久的竞争优势，那么，我们为何现在要进入这个事业领域呢？ 杜拉克的这两个问题，帮助经理人突破他们对未来获利的乐观幻想，鼓励他们面对严酷的事实：你知道你不应该继续留在这个事业领域，所以，处理退出这个事业的障碍，就退出吧！ 杜拉克告诉我们：有关策略的模型、范式、分析概念和检查清单，或许有所帮助，但并不足够。重点是：你是否询问了正确的问题？你是否切中议题的核心要点？你有没有促使人们正视事实，并思考策略选择，而不论他们喜欢与否？ 技巧2 简要地重新架构与陈述问题 杜拉克善于简要地重新架构问题的核心，以帮助主管进行策略性思考。诚如爱因斯坦所言：“愚者使事情复杂化，天才使事情单纯化。”杜拉克是如何做的呢？ ○ 知识工作 以杜拉克提出的“知