应用瓶颈理论(TOC)打造敏捷供应链系统.docVIP

应用瓶颈理论(TOC)打造敏捷供应链系统关键词：供应链管理 推式（Push）管理模式 拉式（Pull）管理模式 根据美国生产与存货管理学会（American Production and Inventory Control Society : APICS）对供应链（Supply Chain）的定义，供应链是从原材料端到最终端的产品使用者的一种程序。供应链整合与同步化此链中所有参与的程序、人员与组织。基本上有三种成员参与供应链活动：产品制造者（例如生产工厂）、分销通路内成员（例如区域发货仓库、经销商）、最终尾端的客户（例如零售商）。这些成员可能属于同一公司（例如生产工厂与区域发货仓库，或者区域发货仓库与零售商），也有可能分别属于不同的公司。 供应链管理的问题与重要性 如果你询问参与供应链的管理者，他们有什么问题，你可能听到的抱怨是：库存太高，但是太多客户却又买不到所要的东西，因此仓库紧急调货频率很高，下了紧急订单工厂却常常没有足够的产能满足紧急订单，即使货送到了，也常常与客户所定的货品不吻合。库存太高却又缺货，这是供应链最严重的问题。什么叫库存太高？指的是平均库存太高，例如区域发货仓库经理说我们有五周的库存，他的意思是持有的存货足以提供未来五周的需求量。但是如果你看一下这五周存货的明细，会发现某些货品缺货，而某些货品却库存过高。该有的没有，不该有的却一堆。 完善的供应链管理能提高调度的灵活性，大幅节约成本。以AMT服务过的某白酒类畅销品项目为例，AMT项目组通过对高层和业务部门的访谈，对库存、产能、库存、销售等各类数据的大量分析，针对性地设计了MTA（Make to Availability：为可得性而生产）的拉动式生产方式，并辅导方案落地。MTA生产模式 的全面推行大大降低了其缺货成本。在此之前，该产品的产品及时保障率约为90-95%，产品缺货率5%-10%，相对偏高。据市场调查数据，这将导致其中40%的消费者转而购买竞争对手的同类替代品，即大约损失2%-4%的销售额；按照每年100亿的销售额计算，每年将损失2-4亿元。一方面，MTA生产模式的全面推行可以使缺货率控制在2%以下，由此为该产品每年带来1.6亿~3.2亿的销售额和8000万~1.6亿的利润额增长 。另一方面，MTA生产模式可最大限度的减少库存滞销品，根据该产品现有库存件数460万件推算，约有22%即101万件的产品在仓库存放了3个月以上，按照单件酒平均价格153元 计算，其价值总额为1.54亿元；取呆滞库存成本构成的下限15%计算，该公司每年要为此支付2300万元的成本支出，由此，节约了滞销产品库存成本2300万元。 MTA生产模式（Make to Availability：为可得性而生产）的推行可控制缺货率，带来销售和利润额的增长，同时，最大限度减少库存滞销品。 推式（Push）供应链管理模式 想要知道原因，让我们先了解目前典型的供应链系统的运作模式。我们知道许多时候，将货品从工厂生产，运送至客户所需的时间，往往比客户能忍受的时间长很多。所以我们必须在接近客户的地方储存货品，因此我们建立区域发货仓库，应依需求预测。假设我们花一个月，才能把商品从生产工厂送到区域发货仓库，在供应链系统里称补货时间。如果要一个月才能把商品从生产工厂送到区域发货仓库，那我们必须在区域发货仓库持有多少存货，才能满足客户需求呢？最少一个月。其实一个月的存货是指未来一个月的平均需求量。既然是平均，意思是有50%的机会，实际需求量会高于平均需求量，当然也有50%的机会会低于平均需求量。以区域仓库对每一货品做需求预测，其实只能尽力做好猜测而已。 请记住，区域发货仓库经理是要把事情做好的，如果实际需求量高于平均需求量，为了确保有货品可以满足客户，区域配销仓库经理会增加库存，来应付没有预测到的需求。至于要增加多少，则视需求变化的大小而定。区域配销仓库经理也知道，如果生产补货的时间太长，那意味着可靠度会较差，他会再增加库存来应付供给的突发状况。结果整个供应链的存货量，等于本身已有的存货加上在生产与运输的货品，这个存货量是很大的。 区域发货仓库的库存是为了满足未来的需求，如果库存很高，例如两个月，那意味着区域发货仓库向生产工厂下的订单，是为两个月的需求而下的。区域发货仓库怎么会知道两个月后的需求呢？他们只好做预测。问题是预测离现在越远的未来的需求，预测的结果会越不准。不可避免的结果是，生产工厂往往是根据不准确的需求预测，来生产与运送货品给区域配销仓库。难怪区域配销仓库某些货品会缺货，而某些货品库存却是过高。 当区域配销仓库某些货品缺货时，区域发货仓库经理可能跟别的区域发货仓库调货，也可能对生产工厂下紧急订单。当然，如果有客户因买不到货品而离去，损害了客户满意度，区