房地产企业集团管控信息系统设计及应用.docVIP

房地产企业集团管控信息系统设计及应用摘要：建立房地产企业集团“集团公司-房地产公司-项目公司”三层管理框架，通过信息化手段，关注“资金、成本、销售、进度”四个管控要点，实现全集团战略决策支持和项目精细化管控。 关键词：房地产 信息化 集团管控 随着国内房地产市场的不断发展，房地产企业集团无论是从数量上还是规模上，较前几年，得到了大幅的增长。企业集团如何突破原有项目公司的单一化、小规模管理模式，发挥规模效益和集团化优势，从战略决策支持和项目精细化管控为指导思想，构建房地产企业集团框架下的管理信息系统。 一、总体结构 集团公司应用围绕“资金、成本、销售、进度”，审批项目总体经营目标、年度经营目标及月度资金计划，审批“一房一价”销售政策，监控预警各项指标的运行情况。房地产公司和项目部以围绕工程概预算管理和总体及年度经营目标，以各类合同签订、执行、结算为基础，致力于提供高效工作的信息化工具，达到提升工作效率，规范数据档案，优化业务及管理流程的目标。 如图1-1 二、系统功能设计 （一）集团管控中心 （1）项目投资总体目标。项目投资作为项目总体投资构成反映项目总体经营目标，同时作为项目总体成本控制标准。根据项目的工程构成和相应的概算、预算及成本控制目标，分别针对上述三个阶段，数据采集与编报相结合，对成本控制目标进行精细化和精确化。可行性研究报告通过后进行投资概算的填报，设计图纸审查后依据施工图预算修正投资概算，细化项目投资构成指标体系，合理规划预算指标与财务指标的衔接，原则上财务指标在开发成本和开发间接费用框架下设立会计科目，依据投资概算填列项目投资，经过部门、房地产公司、集团公司三级审批后形成项目投资构成。各单位在可行性研究报告通过发改委审批后进行投资概算的填报，设计图纸审查后，以施工图预算修正投资概算，同时依据房源销售预测进行营业收入的填报，其他费用项目一并填报。项目总体投资应由相关部门分工负责，共同填报，确认无误后提交本部门主管进行确认，待该房地产审核后，上报集团公司。 （2）年度经营目标。预算管理是对项目总体投资构成的年度及月度分解，与相关企业年度经营考核指标保持一致。按照工程部门的进度计划，经营部门负责成本指标及各项规费的测算，财务部门负责间接成本、期间费用的测算。销售部门根据销售计划预测销售收入及现金流入。预算填报应由相关部门分工负责，共同填报，确认无误后提交本部门主管进行确认，待该房地产领导审核后，上报集团公司。原则上开发直接成本由经营部门填报，开发间接费用、期间费用由财务部门填报，营业收入由销售部门填报。 （3）“一房一价”定价。销售部门在项目立项后根据前期调研将周边楼盘情况录入系统以作参考。具备施工图预算后，应将户型、房址、房源信息录入系统并经过审核后形成项目房源。建立项目投资成本与销售房价联动模型，参照蓄水情况，确定最佳投资报酬率房价，上报销售定价情况，经部门、房地产公司、集团公司三级审批后，进行后续销售。 （4）月度资金计划。采取资金计划总额预警或控制的方式，即资金支出总额超出资金计划，集团公司可根据需要采取控制和预警的方式，对资金使用进行监管。资金的支出是通过工程款付款申请单、材料设备款支付申请单、费用报销申请单的已审批金额为依据进行判断。在资金计划填报过程中，根据本月资金计划填报，经过部门、房地产公司、集团公司三级审批后形成本月资金计划。调整资金计划，经过部门、房地产公司、集团公司三级审批后更新为本月资金计划。 2.预警控制。根据需要设置是否按照资金计划对资金支付进行控制，或者进行预警提示。根据需要设置是否根据可研成本、预算成本、目标成本对实际发生成本进行控制，或者预警提示。根据需要设置是否根据最低销售限价进行房源的销售进行控制，或者进行预警提示。根据实际需要，对每一份合同设置合同价款与实际结算支付的管控，选择控制或者预警提示。 3.分析查看。根据企业管控重点，建立图表展示指标体系，根据综合指标，多层次撰取业务过程数据。主要从资金存量、开发成本、房源销售以及项目档案查询等角度，实现指标的分级次撰取。不同房地产项目之间的同质指标对标，同一经营指标不同房地产项目间对比；同一销售指标房地产项目间对比，对比项目包括平均单价、销售率、销售周转率等。 （二）房地产业务管控 1、工程施工。按照可研报告、施工图预算等资料，按照“单项工程-单位工程-分部分项工程”的结构，以树形结构为表现形式，构建项目工程结构树。根据不同阶段对项目目标成本的把握，导入系统，作为查询、预警、控制和分析的基础数据。录入合同基本信息，工程量清单、付款协议约定、甲供材协议、履约保证金约定等信息，作为合同结算及付款的基本前提进行控制。提供按照工程结构进行批量高效划线信息录入工具。按照工程划线信息、