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对电力企业发掘人才及外引人才探析摘　要：近几年我国经济的飞速发展，人力资源是极其重要的一个方面，合理配置和利用人力资源将是企业制胜的法宝。企业的竞争，归根结底是人才的竞争，已成为电力企业信息化发展战略的一个重要组成部分。引进人才，留住人才是一个系统工程，文章对电力企业发掘人才与外引人才作出了分析和探讨。 关键词：电力企业　发掘人才　外引人才 1.电力企业人力资源问题现状 近年来我公司对人力资源管理工作比较重视，结合减人增效、下岗分流、机构改革等，不断加强这项工作，并取得一定的进步。但是，对比其他有些行业和新兴企业的人力资源管理工作，我们还存在明显的差距。 1.1人员招聘对象过于狭窄 长期以来，电力企业形成了封闭管理，在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。造成这种局面的原因，一方面是电力企业效益一般在当地属上游水平，就业吸引力较大“，近水楼台先得月”，企业内部职工子女纷纷进入本企业就业。 1.2专业人才短缺与流失 许多员工的工作经验、知识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭，看起来做事的人多，但往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这些情况的出现，严重削弱了企业竞争力。 2.如何发掘企业内部的核心人才 电力企业如何提炼与发现核心人才呢,我们推荐两种主要的方法：一种是人才贡献率与稀缺性量化标准衡量法,另一种是业绩、责任衡量法。核心人才主要具备两个突出特征：一是人才具有核心能力、对企业价值贡献相对较大，二是人才在市场中比较稀缺。有的电力公司属于电力工程建设的，那么工程项目管理能力可能就是企业的核心能力，有的电力企业属于电力设计单位，那么设计专业整合能力可能就是企业的核心能力，核心能力的不同，导致企业对人才贡献的看法存在差异。及时找到具备核心能力的核心人才，这样才能将“有限的物质资源，资金资源，工资成本资源”向核心人才倾斜。按照业绩高低来确定核心人力资源是每个企业的常见想法，这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别，好处是比较能够说服人，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。此外，对于通过责任高低来衡量企业核心人力资源的方法来说，可以从以下三个角度来思考：职位高低、决策风险大小、对客户满意度和组织效率的影响程度。企业要视企业的具体情况来决定用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好。 3.电力企业人才引进后人力资源管理改进方法和措施 3.1树立科学的人力资源观，解放电力企业用人自主权 首先，企业要树立科学的人力资源观就必须把员工视为企业最重要的资源，把人才视为企业最宝贵的财富，同时掌握并能应用各种先进的人力资源管理方法，使企业荟萃对企业发展产生重大意义的各方面人才。 3.2拓宽人员招聘渠道 目前电力企业人员招聘的范围十分狭窄，以系统内、行业内职工子女，系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况远不能满足企业发展对人力资源的要求。电力企业要在市场经济的大潮中根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略，广开用人之路，采取多种形式，主动招贤纳士，就需要在市场中汲取优秀人才为我所用，招聘那些符合电力企业工作需要的人才进入企业。 3.3绩效考评环节改进措施 如果引进人才是企业发展的基础，用活人才则是人力资源开发的关键；如果引进人才是企业形象的体现，留住人才并发展人才才是人力资源开发的实力体现。综合目前的实际情况，电力企业可以采用以下激励形式：一是物质激励，虽然人们生活水平已经显著提高，但物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。二是事业激励，给人才以舞台，让他们在事业的天空放飞自我。工作本身具有激励力量，管理者要考虑使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。三是薪酬激励。外聘的中层以上负责人以及生产部门的技术人员与固定工同工同酬。四是培训激励，通过提供培训充实员工的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。具体包括邀请培训专家来讲学，不断提升员工素质；举办干部技能培训班；鼓励员工进行高学历深造等。五是荣誉激励，对新员工和引进人才的工作表现给与肯定与鼓励，使他们产生优越感和自豪感，对工作积极的新员工给与精神鼓励，加快了新员工融入企业的进程。六是情感激励，建立正常的工作与非工作交流平台，加强与员工的沟通与交流。同时让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识，通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以