电子商务联盟优势.docVIP

将企业竞争对手的不同电子商务平台整合到一个大的平台，将为电子商务 联盟中的成员带来新的采购、计划和决策优势。 电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务显然比每一个企业单打独斗要经济、高效得多。国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在中国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。易达世网站的行政总裁姜旭在这里与大家交流利用电子商务联盟实现竞争优势的战术。 通用汽车（GM）公司于2000年3月将自己的B2B电子商务平台TradeXchange并入与福特(Ford）、戴姆勒－克莱斯勒（Daimler-Chrysler）联手建立的电子商务联盟网站Covisint，显现电子商务向联盟发展的趋势。通用汽车的信息主管Ralph Szygenda认为，当Covisint正式运营的时候，这种新的商务模式将为汽车制造商和供应商节省大量成本。 2000年5月，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟，以Covisint为蓝本建立了易达世网站。易达世行政总裁姜旭，在这里介绍了电子商务向联盟发展在中国企业间应用的迫切性、为企业带来的优势和易达世的架构。 新竞争优势的来源 供应链管理是企业将合作伙伴，即所有的供应商，与自己进行纵向整合以取得新的优势。电子商务联盟则是将企业竞争对手的不同电子商务平台，整合到一个大的平台，即进行横向联合以减少同一资源在不同环节中重复低效率的分配和流通，为电子商务联盟中的成员形成新的采购、计划、决策优势。 姜旭分析说，一个行业就有一个社区。以汽车制造行业为例，它有很多零配件供应商。他们不是为一家服务，而是为多家汽车制造商服务。如果每一个制造商都建一个电子商务平台，除重复建设三个平台之外，每个供应商还得应付三个不同的平台，增加了供应商的运作成本。供应商成本的提升，最终还是要加在行业的制造成本上。 互联网的发展使企业对交易的监控和协调更加方便容易，费用更低。从 某种意义上说，它促进了联盟的发展。很多企业看到，自己做一个电子商务系统，达到的效果不如大家联合起来做一个电子商务系统。投资数量上和风险上都低了，但整体效益反而高了。 而且，电子商务联盟有一定开放性和兼容性，它提供了一个交流场合，使企业之间能碰撞出更多的机会。通过这种合作，引发出其它合作，进而整合企业资源，整合供应链资源，为企业其它联盟合作提供便利。 站在行业的高度 通过电子商务联盟，可以站在行业的高度来构造全行业的供应链，从而形成最有效率的供应链。只有这样才能使企业成本得到最大限度的降低。 在需求饱和甚至超饱和的状况下，如何引发、刺激出新的需求？降价这个手段是最实用的方式。 姜旭说：“有眼光的行业制造商，会关心供应链上的合作伙伴，关注自 己上下游企业的成本，通过合作把供应链价格降下来。只有这样，最终的产品制造价格才可以降下来，使消费者获得更大价值，使制造商的产品卖得更多。” 需求饱和，并不是一个或几个企业要面对的问题，而是整个行业的问题。姜旭说：“企业应意识到，要提升自身的竞争力，还要帮助其上下游企业共同提高效益，才能实现最大的利润率。” 这种涉及上下游的提高，往往不是一个企业能做到的，因为这个上下游也帮别的企业在做。在某种意义上，他们应是一种利益共同体，大家一起合作，共同提高整个行业中的企业效益。 电子商务联盟平台可以把整条供应链的供货过程变得更快，更透明，更容易找到一个好的潜在供应商。同时，它也为供应商提供了一个舞台，突破了局域限制，从而得以和更多客户发生关系，使供应商的业务和潜力不断提升和扩大。供应商零配件质量的提高，反过来又促进终端产品质量的提高。 降低成本的关键 企业应该扩大自己的视野，将企业资源整合的概念扩展到整个行业资源。姜旭认为，要整合行业资源，必须先要了解哪些资源可以整合，哪些不可以。 他说：“现有行业整合资源，并不是竞争对手之间整合资源，而是整合整条供应链的资源。而最大可整合的资源是一种信息资源，通过整合信息资源，提高整个行业的供应链效率，共同降低成本、提高效率。” 将行业采购、制造、销售等供应链各环节的信息搬到一个虚拟的平台上去整合、共享，使不同企业联合起来互补、相互依靠、共同发展，以电子商务为纽带在供应链各环节建立起紧密的互动关系。他说：“通过这种方式，促进行业供应链伙伴间的协作，通过整个行业供应链一级一级地共同降低成本，使每一级成本都可以降低。那么，累计出的效益，是一个非常大的效益。这种不断循环降低的过程，随着合作的更加紧密，使成本不断得到降低。” 另外，制造商还可以通过开放供应商资源来提高供应商的素质。姜旭说：“供应商素质的高低，对企业的发展有很