杨元庆探寻中国IT国际化之路.docVIP

杨元庆探寻中国IT国际化之路1988年，中国科技大学电子计算机专业硕士毕业生杨元庆敲开了联想集团的大门。他是联想第一批面向社会招收的员工。 1998年，杨元庆以联想总裁身份走进全国青联，成为第八届全国青联委员。 而今，这个当年以卖SUN起家的销售部员工，在今天挥斥方道、指点全球PC市场之时，坦言自己当年完全没有“联想”到日后能够带着IT人特有的精神和气质成为青年人的榜样，征服IT界。 临危受命 1993年，联想在当时国内第一波计算机界大震荡中经历着创办之后的最严重危机，没有完成既定目标，甚至已经有人撰文担心《联想还能撑多久》。柳传志也积劳成疾住进医院。刚刚27岁的CAD部总经理杨元庆临危受命，成为联想PC部总经理。 不到30岁从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个急待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。回想当初，杨元庆说：“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不瞻前顾后，患得患失。”话虽这样说，但是杨元庆肩上的压力可想而知。 上任伊始，杨元庆首先着手建立起信任和信誉。这包括在领导和员工那里建立起信任和信誉，也包括在客户和代理商中建立信任和信誉。“1994年之前，我们确实没有很好地建立起信任和信誉，没有很好地在用户心目中树立起联想品牌的信誉。不光我们，那时整个国产微机根本不在很多用户购机的考虑范围之内。今天联想PC的成功，不仅仅体现在当前的销量上，更重要的是，它为国有PC品牌在用户中赢得了信任和信誉。” 此前联想PC以前既做分销，又做直销，因此并不太受代理商信任。为此，杨元庆在1994年一年内跑遍了全国所有的大区，理顺流通渠道。 外表儒雅的杨元庆这一番却是大刀阔斧。对内，重新组建大PC事业部的时候，他从原来的230人中，遴选出了150人。紧接着提高员工工资，一季度奖惩兑现一次，一改过去奖惩兑现滞后的情况。这两个做法一直坚持到现在。 而立之年的杨元庆完美地转过了事业中的第一个拐角。更重要的是，杨元庆在一路过关斩将的搏击中，显示出令人放心、值得青年人学习的诸多品质――凡事认真、刻苦去做，善于从实践中学习，而且学得很快。杨元庆没有学过管理，也几乎不看有关公关、谈判技巧的书，他的谈判技巧简单淳朴：诚实；设计好谈话的内容。这两个“技巧”，让杨元庆屡屡赢得“大单”。 1998年，有“联想少帅”之称的杨元庆进入青联。1999年，杨元庆被授予“全国青年五四奖章”，以这些品质成为时代青年的楷模。收购IBM PG业务 2004年，联想宣布收购IBM PC业务部，国际IT界为之一震。42岁的杨元庆出任董事长。这个称雄国内PC市场，但此前很少连续出国超过一周、英语说得磕磕绊绊、刚刚步入不惑之年的中年男人，看上去并不像一个“吃螃蟹”的人，但是，他却敢于这样做，并且做到了。 与升任PC部门经理时一样，杨元庆第一把火也烧在了公司管理层结构上。经过几次大动作，一系列调整，公司仅高级副总裁以上高管最终达到2l位，其中仅有7个中国面孔(也是老联想嫡系)，其他全是外国人，其中有6位来自联想最大的竞争对手戴尔，5位来自IBM，其他的则空降自其他公司。相比一年半以前，高级副总裁以上的高管只有13位，而且几乎都来自联想和IBM。 这意味着自此公司的每一个关键位置都有了一个合适的“球员”。而在并购刚刚开始整合时，杨元庆还在为高管捉襟见肘而发愁，他的前任、也是公司创始人的柳传志的期望是“新联想高层不分裂就及格”――柳一直给所有联想人灌输一个叫做“管理三要素”的思维逻辑，即“搭班子、定战略、带队伍”。 而在一年之前，所有人更为他捏了一把汗。在毫无迹象的情况下，杨元庆领导董事会换掉了IBM出身的新联想第一任CEO沃德，并挖来戴尔高级副总裁阿梅里奥接替，自此拉开了轰轰烈烈的“搭班子”行动――通往联想式智慧的第一步，也是最关键的一步。 这两个中年男人之间最初也很紧张。阿梅里奥还记得他和杨在香港一家酒店第一次会晤时的情形，“我们就那样坐在那里～―两个曾经誓要在市场上拼个你死我活的男人，现在竟然谈论着一起做点什么!” 在他们的第二次会议上，杨元庆做出了一个让阿梅里奥大吃一惊的举动：他抽出一张纸递给了阿梅里奥，而阿发现上面白纸黑字写着董事长和CEO的角色分工!杨元庆给自己的任务是，制定公司战略和技术战略，并负责与投资者沟通，而阿梅里奥的主要任务则是日复一日地运营公司的PC业务。而阿梅里奥也用同样的举动让杨反吃了一惊：他盯着眼前这张定义着未来这两个男人关系的纸看了3分钟，立即无条件地表示了同意! 实际上，杨元庆远比一般美国董事长所做的要多。他最擅长的就是市场和销售，在取得阿梅里奥的支持后，他开始大胆向这些环节