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A企业业务循环控制存在主要问题及改进措施A企业自90年代成立以来，逐年发展，现已拥有多家子公司，至2011年末总资产近5亿元，年销售收入13亿元。现就该企业内控管理过程中业务循环控制做如下分析： 一、A企业业务循环控制存在的主要问题 1、销售政策制定不合理。首先是缺乏统一的销售政策，包括折扣定价政策、赊销政策与销售提成政策。业务部有折扣定价政策、赊销政策自主决定权，财务部缺乏有效的执行监督。其次是普遍存在先发货，后结款情况，而且结款时间严重背离合同约定的结算条款。尤其是部分客户提货时承诺现款结算，实际到期日按3-6个月承兑结算货款，导致销售定价多变。再次是发货清单与客户实际验货清单传递严重滞后，导致财务对库存商品的管理及收入确认不实。 2、收入确认依据不规范。财务部依据业务部门提供的收入确认表开具发票确认收入，而该确认表与企业统一的发货出库单口径不一致，造成确认收入的主动权在业务部，而非财务部；2007年之前，收入确认依据严重缺乏，且不规范，大都根据客户要求，开具发票，结算货款，存在人为调节利润的情况，造成收入、成本不配比；2008年起，部分大单合同客户，供货周期长，单笔合同供货量大，结款周期长，造成收入波动大，收入确认依据亟待规范。 3、应收账款管理不健全。2007年前，企业未建立应收账款管理制度，客户欠款主要是业务经办人员送货后催收，财务部掌握客户欠款情况的信息少，随着企业经营及市场的不断开发、拓展，企业收入增加的同时也增加了大量欠款客户，至2010年应收账款金额达到18120万元，占总收入的14.07%，比去年同期增长了79.82%，应收账款的增加意味着企业呆坏帐风险的加大，此外，企业帐面反映的客户欠款，因未获得客户签字确认的欠款记录，形成收款监控的风险，至今，企业超过三年未回货款达430余万元。 4、采购与销售业务岗位交叉。企业业务人员既是销售员又肩负采购业务，向供应商询价、谈判与决定是否采购均由业务员负责，尽管财务部对采购申请进行比价审核，但由于缺乏较完整的市场供应商价格比对及质量信息，审批效果的合规、合理、完整性不强，采购及销售职责集于同一个部门，失控隐患较多。 5、存货核算不准确。由于业务经办人索取发票意识不强，造成采购发票获取滞后，期末暂估入库金额较大，其次，由于未取得当期进项发票，导致当期增值税应纳税额的虚增，增加了纳税付现成本。 6、付款审批不清晰。企业无明确的财务收支授权审批制度及支付计划，效率不高、责任不明确是普遍存在的问题。 7、实物资产管理不善。企业办公设备、车辆、低值易耗品由行政部统一采购，由于未落实实物保管制度，未建立实物保管台帐，造成人为原因毁损、多次修理等情况发生，影响了资产的使用效率及不必要的开支；日常工作中，财务部根据初始领用部门的记录对固定资产进行了编号，而实际使用过程中该固定资产在一定期间内存在部门间转移使用情况，且无交接使用手续，造成固定资产动态管理失控。企业至今未对固定资产进行全面盘点，部分报废固定资产仍长期挂账。 二、主要业务循环控制成因分析 1、未建立客户信用评价、折扣和定价、销售提成、销售合同审批、赊销权限控制、应收帐款形成、到期回款、逾期清收的一整套适用的管理制度。业务人员风险意识薄弱，受不断增长的市场份额的影响，片面追求销售额的增加，造成应收帐款的增加，影响了企业潜在的投融资活动，甚至影响到企业在同行中的信誉。长期以来财务人员形成被动的记帐观念，并未实际参与企业的日常经营。 表1 控制环节 控制目标 控制点 职责分离 （1）保证收入、应收账款与坏账损失数据准确 （2）恰当定价保证经营效益 （3）降低应收账款资金占用 （1）合同签订与审批分离 （2）销售与发货、相关会计记录分离 销售与收款、相关会计记录分离 （3）定期轮岗、休假 销售政策 定价与提成政策保证经营效率 赊销政策保证资金效率 制定完备的销售政策，包括现销与赊销政策、销售提成政策，并留财务部备案 销售合同 完善合同，尤其关于诉讼地条款 （1）严格按销售定价政策规定的权限与程序定价，加强财务参与定价的能力与定价支持 （ （2）所有合同或协议必须履行严格的授权审批程序，并在财务部备案。 发货退货 发货控制保证资产安全 （1）发货与销售职责分离，并及时取得交接单据，严格开票管理 （2）销售退回应经严格审批，并及时办理入库 收入确认 规范收入确认财务报告可靠 严格以交接单位依据确认收入 结算收款 降低资金占用 （1）业务部建立完备的销售台帐，定期与财务核对。建立应收账款定期与客户对账制度，取得客户确认函，确保财务、业务、客户账账相符 （2）健全应收账款分析制度，会计人员及时提示业务人员调整客户赊销授信 （3）