厂商打响地县级终端争夺战.docVIP

厂商打响地县级终端争夺战当自然堂、丸美、珀莱雅、欧诗漫等国内一线终端护肤品牌通过广告宣传、终端形象、促销执行和售后服务占据主流精品专卖店渠道的同时，它们在地县级B、C类专营店中也面临新的问题――加盟门槛较高、利润较低、终端支持有限。另外，在一线护肤品牌尝试进驻超市和百货店渠道的过程中，原有的客户十分担心自己的“蛋糕”会被新开发的现代渠道所蚕食，因此也表现出一定程度的抵制。 当种种困难和弊端――显现的时候，二线国产终端品牌却发现了扩张的最佳时机，它们在一线品牌较薄弱的市场投入大量团队进行网店开发和维护，尤其加强与地县级B、C类专卖店的深入合作，以“排他性”的强势促销将竞争品牌阻挡在势力范围之外，逐步占据一席之地，销售规模稳步扩大。 厂商矛盾初显　代理商“动作”频繁 从2008年下半年开始，多数国内一线终端品牌均大幅度地提升了销售回款目标，涨幅在50％以上，部分区域销售回款涨幅甚至达到了100％。虽然年销售任务快速增长，但是部分市场分销商却难以实现目标，甚至利润的重要来源――销售返点也无法拿到；终端品牌希望开拓商超和乡镇终端，但折扣率和政策却无法达到经销商的期望值。 矛盾终于爆发：进军乡镇渠道和商超终端的过程中，部分终端品牌遭遇分销商消极抵制，尽管该品牌在大多数省份基本能够完成年度销售任务，但是部分地级市分销商已经表示不会主推一线品牌；厂家和代理商在安抚分销商的同时，也在寻找新的客户和网点。代理商则更希望超市和乡镇网点由自己来做，那样利润空间更容易把控。围绕着“诚信”、“利润”这些敏感词，终端品牌与经销商展开第一轮的交锋。 从2007年年中开始，操作某国内一线终端品牌近一年时间的华中某县级市专营店系统始终没有完成过销售任务，每季度20％的销售返点也都化为泡影。“代理商不给我们发货，再好的门店也没办法完成任务。”该连锁系统余总经理非常气愤，每次找代理商要货，他们都说“货品短缺”，而这完全是人为的断供行为。 据了解，该县级专营店连锁系统与该终端品牌省级代理商签定分销合同，协议规定专营店为该终端品牌在主城区及下辖所有区县的区域分销商，每完成10万元回款代理商返点20％，每3个月结算一次，如果完不成则没有返点。“当时敢签这样的合约，就是因为这个销售任务绝对能够完成。”余总介绍，他的专营店系统在所属地级市共有直营及加盟店近40家，网点遍布区县和乡镇市场，年销售总额在当地专营店连锁系统中排名第一。由于该终端品牌知名度高，品类齐全，定位适中，产品品质稳定且回头客多，因此导入该品牌并获得稳定利润对他来说十拿九稳。 然而，自从接手该品牌以后，在他的连锁系统和乡镇网点中，该品牌始终是货品不全。每次他找代理商询问断货产品何时到货，对方都以“厂家生产紧张”等各种理由拖延，结果运作该品牌近～年时间，始终没有一个季度能完成任务，20％的返点只能化为泡影。 “到了后期严重的时候，每次定1万元的产品，往往只能到位2000元左右，销售根本无法正常开展。”余总心存疑虑，于是请人以乡镇终端店的身份，打电话给省级代理商要求进货，而答复却是“产品齐全，断货只是区域代理商自己的行为”；他又通过其它品牌代理商和专营店了解到该品牌代理商根本不存在缺货问题。 目前，华中地区多个副省级城市和地级市该品牌经销商也遭遇类似问题，他们都考虑不再与该品牌续签合作协议，而现有的存货也不会主推；华东部分地级市场经销商反映，虽然该品牌销售稳定，但是物料、赠品、宣传配合均不能及时到位，经销商也不打算主推该品牌。 分销商不甘“奶酪”再次交锋 代理商为何要对区域分销商人为“断供”，而乡镇终端客户要货却应有尽有?品牌和分销商之间的矛盾焦点逐步集中在渠道下沉和直控终端两个方面。 2008年底的一件事让余总至今耿耿于怀：该品牌华中某省级代理商在已经与他签约的情况下，先后两次开车到他所负责的区县及乡镇终端客户私自接洽。并且在2008年秋季订货会上。直接把自己辖区内的乡镇化妆品店老板请来订货。他顿时明白了其中“玄机”：代理商首先通过人为断供方式，疏远分销商与零售客户的关系，从而逐步掌控分销商的网络资源，并且把厂家给区域分销商的20％返利据为己有。 在“挖”走区域分销商部分乡镇终端店客户的同时，该品牌代理商按照厂家的战略部署，进一步加快进驻地区性连锁超市和卖场渠道，提升品牌知名度和美誉度。而对于这一举动，余总和其他县级经销商更加无法接受：“省级代理商多次要求我们操作超市渠道，如果经销商不做，那么代理商就自己做。”余总表示，无论从拿货折扣、资金实力和利润回报来看，经销商直接操作终端都不可行。 部分县级经销商给笔者算了一笔账：以华中地区占领导地位的连锁卖场为例，单店每个终端品牌月销售额为6000元，卖场扣点为20％，即1200元；分销