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　　中国企业的IT管理能力还处于萌芽期～教育资源库 　　随着中国信息化进程的深入，金融、电信、能源、制造等行业的企业信息化系统建设已经达到较高的水平。信息化浪潮不仅推动了信息技术的开发和应用，更重要的是推动了企业组织结构和管理模式的变革。 　　实际上，中国企业信息化建设现阶段的核心问题已经不再是技术问题，对于企业来说，管理是更值得关注的核心问题，尤其是对信息服务的管理。但是，许多企业在实施信息化战略时，一味地追求技术的先进性，而忽视了对信息技术的管理和内部业务流程的变革。IT建设的高额投入并不等于企业就实现了信息化，缺乏有效的管理是目前企业信息化建设面临的瓶颈。 　　中国企业IT管理四类普遍表现 　　目前信息化建设已经深入到很多企业的核心业务，而且为了确保业务稳定、可靠并快速、有效地开展，企业经常会运用多个信息系统进行辅助支撑。但是，IT服务与企业核心业务的整合程度并不理想，同时IT系统运行维护的管理水平也相对滞后，企业的整体IT管理水平较低。 　　经过大量的客户调研，我们将中国企业IT管理的一些普遍表现归纳为如下四种。 　　1.IT组织管理割裂，职责不清，相互推诿 　　多数企业的IT部门目前都基本是按照IT基础架构功能分为各个部分，也有少部分的企业是按照业务来进行划分。不过无论如何划分，每个部门都有自己的工作方式、方法，部门间都是相对独立的。而一般IT出现故障或问题，都不会是简单的某个环节单独出问题，很多时候需要多个部门协作才能排除故障。所以，企业运维过程中经常出现责任不清、相互推诿的现象。 　　2.IT服务管理缺乏流程保障，维护人员忙于救火，缺乏主动服务 　　IT部门除了确保信息系统安全、稳定、可靠运行之外，还将面临如何管好、用好这个庞大的系统，为业务部门提供有效的决策支持的挑战。现有企业的IT部门职责通常以单一的系统运维为主，服务被动。 　　在很多企业的IT运作中，用户经常在遇到问题时寻找最熟悉的工程师解决问题。但是，随着IT环境越来越复杂，一个工程师很难熟知企业的所有系统。因此，尽管用户将问题报知了自己熟知的工程师，但是仍然面临被拒绝服务，或者在IT部门内部不断人为地查找答案的困扰。用户的感觉是问题或报障没有得到反馈。 　　有些企业虽然将工程师的职责进行了清晰的划分，但是在实际运行中，这些工程师很难按照自身职责进行工作。因为用户经常寻找与自己关系不错的工程师报障，工程师很难拒绝这些报障，导致工程师天天忙于扑救各种各样的火，IT部门的分工没有起到实际的效果，整个IT部门的运维工作仍然没完没了。 　　3.IT组织重硬平台建设，轻软平台管理，维护人员与客户满意度低 　　很多企业在进行IT系统建设的过程中，对于设备的价格、性能、技术方案等硬平台搭建关注程度很高，但往往忽略了整个系统中重要的流程（管理）体系与人员管理等软平台建设。绝大部分企业的IT部门对于日常运维事件没有相应的负责人，经常出现用户报出的故障和问题长时间没有回复，导致用户满意度低。 　　但是根据调查发现，用户觉得简单的问题，在技术上实现并不简单，可能IT部门的工程师正在积极解决问题，但是用户却不知道。而用户向相关部门投诉引起的相关部门的责难将打击IT运维人员积极性。 　　4.IT系统缺乏长期规划，更缺乏复杂系统的运维管理经验 　　目前很多企业的IT系统建设往往不能得到企业管理人员的高度重视。前期规划往往仅为解决短期问题，缺乏与企业发展战略相结合的长期统筹规划，出现大量的补丁工程，造成投资浪费，效率低下，不能促进甚至阻碍战略目标的实现。 　　与此同时，随着企业规模的不断扩大，IT系统涉及的设备种类越来越繁多，管理地域越来越分散，从而对全系统的运维管理提出了近乎苛刻的要求。但很多企业的IT部门普遍缺乏全系统运维管理工作经验，IT服务水平远远跟不上企业规模的扩大。 　　类似上述的矛盾和不足在每个企业的IT部门服务管理方面都不胜枚举。因此，我们可以说，我国的IT服务管理处于萌芽阶段。 　　现状评估揭示IT管理问题所在 　　除了种种具体的表现外，我们还可以简单对比欧美的IT服务管理的发展以了解我国IT服务管理的现状。 　　20世纪80年代，英国国家计算机与电信局（CCTA）组织世界上IT管理领域的有关专家、组织和政府部门联合开发并发布了信息技术基础架构库（ITIL），从而基本上形成了以流程为中心的IT服务管理方法论思想。从此以后，IT服务管理开始在英国进入实用阶段。随后，这一方法论也在欧美国家得到日趋广泛的应用，许多机构和组织都建立了自己的ITSM模型。从20世纪90年代初开始，研究机构和公司围绕ITIL不断开发各种各样的IT服务管理方法，比如HP开发的实施I