龚举成工厂成本分析与控制(最新版本).pptxVIP

;培训目的;第一部分、前言; 现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。;成本改进领域;相比它的竞争对手，它的产品必须具备： 最具竞争力的低成本 最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量 超出客户/消费者期望的服务 最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。 企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。 未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。 成本管理要对每一分钱成本追根究底。 降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。 企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润 ;第二部分、压缩成本，工厂淘金;成本的定义; 过程;直接成本 - 随着产量的增减正面波动的费用 原材料 直接人工 设备操作所消耗的能源 车间的消耗品 包装材料 运输费用;成本意识弱的企业;成本意识强的企业;售价;从财务意义上的成本到管理意义上的成本;工资 700 库房人工 300 折旧 600 运费 510 包装 400 其它 200 总成本 2,710;通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱;遵守两个基本原理 控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环） 持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平 控制成本的四项基本原则 所有的生产成本都是可以而且应该降低的 要降低成本必须找出影响成本的主要因素 对影响成本因素制定进行改善的方法步骤 有效地实施这些改装措施和消除改善障碍;;;第三部分、作业成本法(ABC);作业成本法（Activity Based Costing） ，简称ABC法 1986年由哈佛商学院库珀和卡普兰教授提出概念 以作业（活动）为基础，通过作业及作用成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。。 它和传统成本计算方法不同，从以产出为中心转移到以作业为中心上来，它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，，为尽可能消除不可增值作业，改进可增值作业及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。 ;;企业为生产产品而进行的某项生产经营活动称为作业，作业中心是一系列相互联系、实现某种特定功能的作业集合。每项作业活动都消耗资源，是成本分配的第一对象。 作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验总装、到发运销售的全过程。 举例：产品设计、人员培训、订单处理、机器调试、采购、物料搬运、设备运行、质量检验、包装、储存、销售、发货、装运、开发货单、收账、售后服务等。 ;Cooper于1990年将作业按作业水平的不同，分为： ⑴单位水平作业：生产单位产品或服务时所从事的作业，例如直接材料和直接人工成本等。其成本与产量或销量成比例变动。如：直接材料 直人工等, 当产量增加一倍时，直接材料和直接人工也可能增加一倍。 ⑵批别水平作业：生产每批产品而从事的作业。其成本与产品批数成正比变动，是该批产品所有单位产品的固定（或共同）成本。例如设备调试、生产准备，从生产某批产品转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备调整。 ⑶产品水平作业——使某种产品的每个单位都受益的作业，例如，对一种产品编制材料清单、产品工艺设计作业等。 ⑷支持水平作业——与具体产品生产无关的作业，而使所有产品都受益的作业，为维持工厂生产而从事的作业，作业的成本与产品数量无相关关系，如厂房维修、厂房折旧、工厂管理和人事管理费用 、暖气及照明等。这种作业的成本，为全部生产产品的共同成本，通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持水平作业。; 选择成本动因;成本动因举例;ABC理论简介 - 综合例子;利用作业成本法得出的结果;主要活动成本类型举例;车间的情况;供应商管理的情况;第四部分、精益价值链与价值流管理;精益思想的五项原则;何谓价值流;;;第五部分、认识和消灭生产现场的八大浪费;不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 —“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。 。;7个“零”目标;;;;1.过量/过早生产的浪费;表现形式 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 已向供应商订购的在途品 已发货的在途零部件 ;表现形式 搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生;需要多余辅助设备； 生产用电、水、油等能源浪费； 加工、管理工时增加； 额外处理人员的增加，人工损失； 时间浪