李占通：有知管理识、敢作为新一代豫商精英.docVIP

李占通：有知管理识、敢作为新一代豫商精英 　　他曾是名牌大学的高才生，并留校任教。投身商海的他同样显示出卓越才华。 　　他从计算机行业到餐饮业，再到地产业，有成功也有失败，最终把握住了机遇。他善于资本运作，组有高智商的团队，2006年他完成了对一家上市公司的收购，更名“大通燃气”，成为燃气行业唯一一家上市的民营企业。 　　如今，他的天津大通集团已成为以房地产、制药、公共事业、传媒等产业为体系的多元化集团公司。参和了天津CBD、滨海新区等多个项目的改造。 　　扬书生意气，兴民族实业，李占通是“有知识、敢作为”的新一代豫商精英。 　　内涵式提高与外延式扩张两种经营战略相结合 　　20世纪80年代末，知识分子“下海”是个很热门的话题。李占通最初把“宝”押在计算机上，但公司的发展并未如想象中的那么顺利。他试图通过其他的产业来改善公司的状况，随即目光转向酒店业，结果是“水土不服”，血本无归。 　　如今，大通集团经过10多年的沉淀，已发展成为固定资产近10亿元，以房地产业、健康产业、公共事业产业、传媒业等为主要体系的多元化集团公司。 　　真正使“大通”在天津风生水起的是1996年。这一年，恰逢国家公房分配制度进入改革的高潮期，住房的商品化给民营市场带来了商机，李占通敏锐地捕捉到了这一讯息，他亮出的第一张牌是天津电镀厂的改造。位于市内的电镀厂污染比较严重，又恰逢市政对“尾改”的大力整治，而且政府又鼓励民营资本参和国有企业的改造。李占通看准这个机会，并购电镀厂，并把它改造为“大通公寓”。这个占地20亩的楼盘一经推出，很快销售一空。 　　李占通回忆说，其实我当时并不懂房地产，但我们知道请专业人士来替我们运营策划。现在，如果说我们对于多元化有经验的话，那么，一条重要的经验就是，投资的每个专业化领域都有一个专业化的团队来管理，每个专业团队都有一套法人机制与激励机制。这应该是大通的竞争力所在。 　　李占通说，跨领域经营有一定风险，能不能借此实现跨越式发展，其关键在于能不能使内涵式提高和外延式扩张有机结合。所谓内涵式提高，即以产品经营为核心，通过整合企业内部资源，开发新产品，拓展新市场，改善组织结构，提高管理水平，来维持并发展企业竞争优势。而外延式扩张，则是以资本运营为核心，通过吸纳外部资源，进行兼并欲收购，参股与控股其他企业，进入资本市场，融资上市以及其他形式的联盟和合作，来实现企业的跨越式发展。 　　扩张离不开资本，资本运营离不开“智本” 　　1995年，已经有5年创业经历的李占通成功地收购了天津红日药业。“红日”的收购，成为“大通”进入资本市场的分水岭，从此之后，以李占通为大股东的“大通”进入了市场操盘时代。 　　2005年3月，大通集团分别和四川郎酒集团与成都市同乐房屋开发有限公司签署股权转让协议，共计受让4家公司所持有的宝光药业公司共计 5500万股的社会法人股。通过收购，大通集团成为宝光药业的第一大股东，并通过产权置换，使大通集团旗下的燃气公司实现了借壳上市。 　　李占通这样看待产品经营和资本运营的关系：“大通”的发展，在于把产品经营和资本运营科学地结合在一起，二者兼而为之，互相依存，互相促进，即以产品经营为基础，为资本运营创造条件；同时以资本运营自身为直接手段，成就了集团的高速成长。 　　很多人不是把李占通看做“资本家”，而首先是视之为“智本家”。李占通说，自己和“智本”有渊源，因为包括自己在内，大通集团的创建者都是高校中走出来的，对于知识化的管理一贯比较推崇。 　　关于知识和“智本”的重要性，李占通说，曾有一段时间，知识无用论的观点泛滥，也导致一些人很简单地认为，知识分子缺乏创业能力。其实，这是一种误解。因为知识在创业中很重要，没有知识无异于蛮干。当然，我们企业提倡的知识化管理，是建立在理论与实践相结合的基础之上，并不是单纯书本理论提倡的那一套。 　　“智本”之于管理，首先是规范，只有规范才能规避风险，才能提供发展的技术。他说，一个企业要想获得长期稳定发展，必须实现资本的社会化与管理的规范化。企业的规范化首先是依照《公司法》确立投资构成的规范，以及由此延伸形成的公司法人治理结构。“大通”在成立之初就有意识地规避家族制企业形态的出现，严格实行所有者和管理者相分离。 　　其次，是力图实现西方管理模式和中国传统管理理念、管理精髓的有机结合。集团具有严格的管理制度，但是制度是为人、为工作服务的，制度本身不是目的，刻板地照抄西方繁杂的制度约束可能会束缚人，降低工作效率。在管理之道这个层面，宗旨是要使员工有归宿感、责任心，从而增强企业的凝聚力，做到义利并举。 　　加强企业的诚信建设，既有利于社会，又有利于企业 　　在参和国有企业改造时，“大通”的成功之处首先是：凡是不愿走的职工，公司统统留下，然后重新安置到物业的各个岗位。 　　关于豫商的形象树立，