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商业银行实施扁平化利弊分析 　2004年年初，银监会出台了《关于中国银行、中国建设银行公司治理和监管手续费》，明确规定“两家试点银行应按照集约化经营原则，实行机构扁平化与业务垂直化管理，整合业务流程与管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率”，将组织架构改革列为两家银行股份制改革的十大任务之一。刘明康主席于2004年年底明确指示“扁平化与垂直化是商业银行管理的方向”并对我行的组织架构再造工作予以肯定。并且，在我行组织架构再造的总体设想中提出，借鉴国际商业银行组织架构的主流模式，充分考虑国情与行情，逐步形成以客户为中心，以效益为目标，前、中、后台分工制约，垂直为主，横向为辅，扁平化、专业化的组织架构以真正提升我行的市场营销能力、经营管理效率与风险控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商业银行实施扁平化管理应注意哪些问题呢？ 　　一、扁平化管理的相关概念 　　想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念： 　　a．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者与下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者与下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。 　　b．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工和层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。 　　c．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。 　　d．扁平化结构（flatmodel）：和科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。 　　在这几个相关概念中，a和b呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。c和d是相对立的两个概念，代表了a和b在量化上的此增彼减。 　　商业银行实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道与路径，扩大经营管理的宽度与幅度，进而提高经营管理效率与市场竞争力，具体来说，一般是指商业银行在组织结构上二级分行所在地，二级分行和网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次与中间环节，缩短管理半径，加大商业银行二级分行的直营与集约化经营的力度。 　　二、商业银行实行扁平化管理的利弊分析 　　扁平化管理改革是和商业银行传统的“宝塔式”结构相对应的。为此，我们必须先运用管理学理论将科层结构和扁平结构的优缺点做以对比，在此基础上分析商业银行扁平化管理的利和弊。 　　（一）科层结构和扁平结构的优缺点的比较。 　　科层结构见于早期的管理组织结构理论，通常管理幅度较窄而管理层次较多，这种结构是和当时相对不发达的生产力水平相适应的。具体说来，科层结构主要有以下优点： 　　1．主管人员分工明确，管理幅度较小，能够有充足的时间与精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导，便于严格控制。 　　2．由于主管人员的管理幅度较小，因而一般不需要设置副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清与多头指挥。 　　3．主管人员与人数较少的下属所形成的集体规模较小，易于保持协调一致，每个成员有更多的机会参和决策，更好地了解集体的目标。 　　不过，科层结构由于层次相对较多，存在以下缺点： 　　1．需要配备较多的管理人员与作业人员，加之层次间与部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用较高，组织层次的增多大大增加了各项管理费用的支出。 　　2．组织信息的上传下达要经过多个层次的层层传递，速度缓慢，并且会遇到障碍，容易发生遗漏、误解与偏差，使基层人员难以准确了解组织目标与任务，高层人员也不易把握基层的真实情况。由于组织层次较多，最高领导层明确、完整的计划经过自上而下层层分解细化，有可能推动原有的明确性与协调性，从而增加了组织内部计划与控制工作的复杂性与难度，削弱了对实施计划的控制。 　　3．主管人员与下属所构成的群体较小，可利用的各种专门人才不一定齐全，遇到复杂任务，有可能难以胜任。 　　而扁平结构出现较晚，它是现代组织结构的一种形式。扁平结构是和现代社会经济技术条件相适应的。随着管理组织不断革新与发展，采用管理幅度较宽而管理层次较少的扁平结构的企业越来越多。扁平结构同科层结构相比，