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浅谈多产品线家电企业整合经营 　　随着家电企业经营触角不断向多元化延伸，国内几大主要家电品牌都具有多个产品线的家电产品，家电企业的多产品线产品整合营销，对提升中国家电企业运营管理能力及管理能效，是一个非常有意义的课题，也是一个崭新的经营管理难题，目前国内家电企业在此方面鲜有成功的范例，TCL的多产品线营销管理组织架构于2001年完成了由合到分的历程，海尔在前几年开始的大规模旨在加强企业整合能力的企业结构重组及流程再造运动，尽管有一定的成绩，但仍存在目前海尔的组织架构与企业管理体制无法解决的问题，成败尚难预料。 　　家电企业不同产品线产品应该整合吗？是不是所有家电产品线都适合整合？哪些家电产品适合整合、不同产品线产品整合和独立运营的界限在哪里？如何实现多产品线产品的整合经营？这都是家电企业整合多产品线过程中应考虑的问题。 　　一、家电企业不同产品线产品应该整合吗？ 　　对于这个问题，我想不用太多的文字就可说明问题，如果抛除企业自身的能力因素不考虑，答案是肯定的：应该整合。原因有两：其一，从理论的角度分析，不同产品线产品经营整合可形成采购的规模效应、加强采购专业能力，并在企业人力资源、财务、市场、物流、业务等方面形成协同效应，并增强企业在和上下游企业中的侃价能力，强化企业在产业链中的地位，因此，从理论分析的角度，家电企业进行整合经营优势明显；其二，从家电企业整合经营的实践进行实证，LG的整合经营在中国已经取得了较大的成功，而且其整合经营能力，尢其是展示在竞争对手面前的整合营销能力，足以让国内的家电巨头们胆寒三分，如果说欧美、日本的家电企业依靠强大的品牌拉动力和国内家电品牌进行市场份额的话，后来居上的LG更多的是依靠空中的、地面的产品整合营销形成的强大的战斗力，给国内家电企业的市场前景带来一股寒（韩）流，因此，从家电企业合经营的实践的角度分析，家电企业整合经营其优势也是明显。而理论上的可行和实践结果的成功和否的差距在于企业整合多产品线经营的能力，具体到每个不同的企业，是否适合整合经营，可能更多的依赖于企业整合经营的能力。 　　二、所有家电企业产品线都适合整合吗？ 　　家电产品是个很广泛的概念，家电产品产品线很多，以海尔为例，就包括电视、冰箱、空调、洗衣机、热水器、冰柜、微波炉、吸尘器、电脑等十个产品线产品，LG，三星、松下等经过几十年多元化经营蜕变的家电航母更是如此。取于同一产品大类的不同家电产品线产品应该进行整合，但不是所有产品都适合同等程度的整合，也就是说不同的家电产品线产品适合整合的程度是不一样的。具体而言，以下因素决定了家电企业不同产品线产品所需整合经营的程度。 　　1、不同产品生产经营的同质化程度。不同产品线企业经营工作的同质化程度越高，就意味着不同产品线相同岗位的工作所需的对应于产品的专业技能就越少，一个人、一个部门在承担多个产品的相关职能时因产品不同产生的专业技能壁垒就会降低，胜任多个产品的经营职能也就成为了可能。在家电企业多产品线的经营中，无论是哪种类型的产品，也无论企业的家电产品线有多宽，我认为进行采购、人力资源系统、物流配送、财务等企业经营后勤支持系统以及企业品牌经营的整合都是可行的，因为这些工作所需技能的同质化程度都较高，能产生比较显著的整合效益。 　　2、产业上下游企业的整合经营程度。合作伙伴的经营范围也是决定家电企业经营多产线产品是否需要整合、应整合到何种程度的一个重要因素。对家电企业而言，上游企业主要是技术提供商、材料供应商，下游企业主要是分销商。材料供应商如果能同时供应多种家电产品生产所需的材料与零配件，企业通过整合采购部门可有效提高企业对供应商的侃价能力，降低原材料物流运输成本，并达到减员增效的效果；分销商经营的产品线越宽，和企业提供产品数量重合度越高，企业整合经营的整合效应也越明显。一方面是增加企业对于家电分销商的话语权，另一方面可灵活调度货款等资源，提高商家打款资金周转效率，防止单一产品经销中商家打款不及时导致产品货源的中断，从而达到提升企业存货周转率与资金周转率的作用，此处，同一分销商经销多种家电产品，对企业企业市场活动、业务资源的整合作用也是相当明显的，企业可以商场或较小的市场区域为单位进行市场活动或业务管理，减少市场人员与业务人员在不同地区间的频繁流动造成费用及人员工作效率的降低，减少和商家间的协调成本与对接口。 　　3、消费者购买行为、购买习惯相似性。产品最终的买单者是消费者，因此，消费者能否从家电多产品线产品的整合经营中获得实惠与利益，是否有这种需求，也是决定多产品线产品是否适合整合经营或整合到什么程度的一个重要的因素。不同产品的目标消费群是否有足够的重叠，消费者购买的时间、场所是否有一定的共性，消费者购买习惯的特点是否能有足够的整合效应的空间，品牌差异大小与消费者介入程度决定了消费者对