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现场管理，门店经理准备好了么？原创?2016-04-25?老张?老张读书封面图片：温州一角作为一名信贷行业的从业人员，虽然行业现在有些不同的声音，但是坚信自己通过内功修炼，我们仍然可以再创辉煌。这篇文章就是关于最重要的基层管理岗位，门店经理的重点工作。门店经理的现场管理一个门店经营的好坏，最重要的就是门店经理的管理能力高低。而门店经理最重要的管理能力，则是现场的管理能力：一方面能让现场业务按照既定的规范和流程进行；另一方面能及时补救一些突发事件，处理一些违反工作流程和规范的事情，保证营业部健康的运行。?那么作为一名优秀的门店经理，需要如何才能做好现场管理呢？根据笔者从业的经验和考察优秀门店情况来看，主要要做好以下的工作：?1 业务逻辑清晰有很多门店经理很努力，每天忙的事情也比较多，但是每到月底业绩盘点和逾期指标出来之后发现，经营的并不尽如人意。这是很多上级管理者在门店点评时候绕不过去的一个困扰：说不努力吧，对不住他；说努力吧，好像又对不住结果。这是为什么？为什么有的人很努力，但是效果并不明显？但是与之相反，有些人举重若轻，每天好像没有那么努力，却完成的很好？?这除了善于表演实在偷懒这种特殊情况之外，更多的原因则是：很多门店经理对业务逻辑并不清晰，所以导致花大力气做了无用功。?什么叫业务逻辑？说简单点，就是业务的因果关系。比如，做了A，必然产生B，这就是因果关系。或者是说有了B，必然伴随A的产生，等等。?我们很多门店经理，认为我抓活动量就要去让大家出门派单，我派单的量上去了，必然产生业绩。其实这种逻辑关系，并不深刻，而且不一定是真的。从目前我们看到情况来看，派单产生的业务量占比越来越低，而且甚至于几近于零，你这个时候大张旗鼓的派单，势必是浪费时间。?还有的门店经理认为，催收最重要的是上门，上门就能产生效果。但是对于上门的目的见到人，并和债务人沟通这件事，并不做过多要求。这就会导致，业务人员上门做的如火如荼，但是催收回来的数量并没有多少。实际上，上门不是最重要的，最重要的是见到人，并且与人沟通。而我们实际上的安排上门，悄悄的进村子，悄悄的出村子，效果很不好。这就是捡了芝麻丢了西瓜。这也是一种逻辑关系的混乱。?真正好的现场管理，必然是要求强的逻辑关系。比如，如果我要业绩，我先分析业绩产生的80%来自于什么，然后我再去想要追那些措施。毋庸讳言，现在电销、同行介绍成为80%的业绩来源，那对于我门店经理来说，如何利用好这些渠道，提高展业效率，这些措施就势在必行了。而不是想当然的，去派单。试想，一个每天要求员工做最多无用功派单的门店经理，怎么能够提高业绩呢？??2 重点工作突出?与业务逻辑相对应的，就是重点工作突出。门店经理现场管理有很多内容，从门店的早夕会经营，到培训，到招聘，到业绩追踪，到逾期管控，事无巨细，十分庞杂。如果门店经理不能在这些庞杂的工作中，抓住重点工作，提纲挈领，就很容易把自己弄得疲惫不堪又毫无建树。哪怕你抓住了比较重要的逻辑关系，如果你的精力不能有效的分布，仍然无法完成门店的管理工作。我曾经见过，把晨夕会开得很好，但是就是没有几个人在公司真正开展业务的门店经理；也曾经见到过，把规范流程做得很好，但是就是没有气氛也无法达成业绩的门店经理；当然也见到过，只用三板斧就把营业部管的井井有条的门店经理。?哪三板斧？团队经理喝大酒，风控经理给奖励，业务人员都加班。这三板斧好不好？说实话不大好，但是效果很好。为什么看似粗野的三板斧比那些每天很多高大上的流程、制度和规范有用？?因为门店是靠业绩生存的，业绩是靠业务人员做的，业务人员是靠团队经理管理的，而风控是靠风控经理抓的，他把这几个人抓住了，拼命要业绩。最后团队经理忠诚，业绩达成，风控可控，形成良好的正循环，这事情就成了。你再好的规范、制度和流程，最后大家分崩离析，没人去做，啥事儿都不成。当然，重点工作不是说就用这三板斧。但是如果现场管理，每个人根据自己特点选出不超过3条重点工作来，会比眉毛胡子一把抓要好。这当然不是说，别的不做。而是说你做好了这三天，另外的你分配稍微精力或者安排别人去做，也能做得差不多，那你就可以实现“业绩和管理都很好”的状态。??3 应急处理快速有效?任何现场管理，都绕不过去紧急事件的处理。这里的紧急事件不仅包括一些业务人员的及时求助，还包括可能产生的客诉，甚至于一些催收造成客户上门的恐吓等等，不一而足。很多信贷行业的门店经理，因为晋升比较快，可能缺乏应急事件的处理能力，有的甚至根据自己日常的生存经验，采用简单粗暴的应对方式，这是万万要不得的。?实际上，任何突发的事件，都有个最显著的特征：诉求没有达成而引发的情绪波动过大。从这个定义上来看，我们就知道，如果要快速处理紧急事件，最重要的就是针对诉求进行解决。这个诉求你要考量，你作为门店经理的权限有多大，客户的诉求有多大