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第五章 創新:評估與控制 評估與控制流程 為什麼要評估與控制流程? 理由為企業的週遭環境不斷變動，當企業所面臨的環境有 所改變，則原先所擬訂的目標到最後就變的不是那麼恰當。 EX:當競爭者已經發展出一個可以降低花費或提高產品效能的 生產模式，在此競爭環境尚未改變之前，此企業就不能採 用原本相同的目標或策略，若持續採用相同策略的話，則 企業就會發現自己在市場中處於一個不利的地位，而這樣 的損失將會導致目標達成的失敗。 圖5.1 評估及控制程序 圖表呈現一般最常見的控制方法:神經網路控制(cybernetic control) 。 神經網路控制(cybernetic control)意指傳達訊息的神經系統提供反應訊息至大腦的動作，這種訊息回饋提供身體行動的資訊。 評估 企業如何做評價有三個重要議題: 1.相較於未來想要定位點有什麼差異? 2.未來的狀態對我們是否有正面或負面的影響? 3.若繼續朝原方向前進，我們結束時將會定位在哪? 差距分析(gap analysis):組織中不斷的在尋找組織想 要變成的樣子、實際變成的樣子及有可能變成的樣子 之間差距，在內部創新時更是特別重要。 現在的定位是什麼? 差距分析的第一階段為確認這創新策略是否可行也就是 相較於未來想要定位點有什麼差異。 1.策略環境評估 2.外部環境評估 3.資訊系統評估 4.架構分析評估 每一個關鍵評估在組織中都應該被完整呈現，但在於表明企業中有必需要被提出的因素，通常使用一個或兩個關鍵評估反而較為重要。 管理企業目前狀態的評估時，企業需要一個較完整的檢驗，而不是簡單的把一個企業目標比作結果，管理者應該定期地檢視企業目標是否依然有效。 組織必須決定在目標中組織願意接受多少的差異，而對於目標的設定及實際達成結果也是有所差異。 未來的狀態 差距分析的第二個步驟為評估未來的狀態對我們是否有正面或負面的影響，這種資訊可藉由審視環境的變動而獲得。 儘管組織可以創新及建置一個新的產品或發展一個新的程序，市場將會決定這樣的產品或程序是否具有實用性。 衡量的類型，對未來的評估應該要考慮到創新策略，這些策略是可以被辨別至以下三個廣義的範疇。 1.具體結果的衡量應被認為是未來在製造上的競爭優勢 2.產出的衡量會影響未來的競爭力 3.未來策略能力的衡量 繼續朝原方向前進，結束時將會定位在哪裡? 企業應該定期檢討「若繼續朝原方向前進，我們結束 時將會定位在哪?」及「發展出一個計畫，這是否是 我們想要的?」 。 定期評估程序需要去尋找不同機會或途徑。 週期性的自我反省最能證實企業的目標是否達成。 EX:3M、蘋果電腦(Apple Computer)、福特汽車(Ford Motor Company) 控制 控制程序必須決定組織是否需要改變，圖5.2概括了對於每一個策略程序階段所在的關鍵問題。 圖5.2 各個創新階段的問題點 控制的類型 財務方面 策略方面 文化方面 圖5.3 控制類型：優點與缺點 小結 3M想藉由新產品帶來高百分比的收益使他們更有創新與創意。 但員工深信不疑並且彼此相互鼓勵去達成目標，這些都是文化控制的例子。 文化控制是最難執行的執行，適當會帶來最大影響效果，員工會確信共同目標，互相鼓勵去達成目標。 組織層級與控制要素 若介於目標與實施的缺口是可以辨認的，則組織必須建造一個調整機制，而目前最常見的調整包含下列四項: 1.藉由嘗試更多跨功能組織達到事業流程再思考。 2.重新設計組織使用內部創新的流程、尋求改善。 3.授權於創新流程的投入產生關鍵決策。 4.決定目標是否符合企業的能力及發展新的目標。 當缺口存在時，組織必須提供控制機制及做一些必要的改變圖5.4說明管理決策階層及此群體該負責運用的控制機制。 董事會的控制機制 高階主管的控制機制 事業部經理與團隊管理者 部門經理與團隊管理者 圖5.4 管理決策階層及控制機制 品質議題概觀 品質是由艾德華．戴敏博士(Dr. Edwards Deming)所提出。 說服經連公司為垂直與水平整合支配日本經濟的企業，去接受他的品質系統。 提出了14個觀點。 戴敏的14個品質觀點控制 1.建立恆久不變的目的。 2.採用一個新的哲理。 3.停止在檢視上的依賴。 4.朝向單一供應商方向。 5.不斷地改善。 6.創立領導地位。 7.創立訓練機制。 戴敏的14個品質觀點控制 8.排除不安恐懼。 9.部門間的失敗風險。 10.消除口號。 11.消除由目標主控的管理。 12.移除以擁有權為榮的困難性。 13.組織教育。 14.每個人的職務之轉移。 實施評估與控制