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从销售做不好预测说起 在培训采购和供应链管理时，我有个案例，专门讨论如何提高 预 测 的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、 哪个职能该对预测准确度 负责时，鲜有例外，大家的矛头所指都是销售。原因很简单：销售离 需求最近，最了解需求，所以处于最合适的地位做预测，自然也该对 预测的准确度负责了。这听上去很有道理，其实是个误区。 先说离需求近。销售是离客户最近， 但一个产品，尤其在大公司， 可能有多个销售负责多个客户、门店：如果让多个销售都做预测，合 起来成为产品的总预测， 预测的准确度就注定不高； 如果让其中一个 销售统一为这个产品预测， 除了自己的客户， 他对别的客户需求不熟 悉，面临的问题就与我们的计划人员没有两样。此外，因为预测是销 售的 ** ，销售的绩效主要看销售额与利润率 ，你可以把预测准确度作 为一个考核指标，但对任何一个销售来说，这只是个辅助指标，所以 不会得到足够的重视； 如果让预测的准确度成为该销售的主要绩效指 标，那么他的销售任务必将大幅缩减，所能接触的客户也就更少，导 致销售离需求近 的优势全面消失， 客户端的主要信息还是得通过别 的销售获得，这个人就势必成为负责预测的专职人员，也就是说，计 划人员。企业里的计划职能也可能是这样来的。 再说能力。预测的基本功是数据分析，即在需求历史的基础上， 通过建模，预测未来的需求。数据分析并不是销售的特长 销售的 天职是跟人打交道，社交能力高于分析能力，做预测以拍脑袋为主。 在缺乏数据分析的情况下， 拍脑袋注定得不到高质量的预测。 从能力 上讲，计划和销售可以说是两个极端：计划是数据驱动，典型的分析 型决策，通俗点讲就是有点像计算机；销售是直觉判断，典型的直觉 型决策，通俗地讲就是拍脑袋。 分析型和直觉型是决策方法上的两个 极端，单纯一种方法没法做出高质量的决策： 因为缺乏对业务的直接 经验，计划做的预测往往不切合实际；因为缺少数据分析，销售做的 预测往往是拍脑袋。 企业在提高预测准确度上鲜有建树， 常常就是因 为游走在这两个极端， 没有意识到好的预测需要集成销售和计划的能 力 。 用一句话来总结，好的预测是 由事实开始，由判断结束 先从 数据分析开始，通过数据模型，比如平均移动法、指数平滑法等得出 基本的预测（计划是这方面的专家），再加入职业判断，比如某个产 品有促销计划， 那就在过去三个月的销量基础上上浮 30% （销售是这 方面的专家）。数据分析加上职业判断，才会产生最好的预测。这就 是说，好的预测是销售和计划相结合的产物。在这里，计划埋头数据 分析，主要跟已经发生了历史数据打交道；销售注重直觉，弥补历史 数据的不足。从职能的角度看，销售的眼睛是朝前看的，关注的重点 是还没有发生过的； 计划的眼睛是朝后看的， 关注更多的是已经发生 过的。销售与运营计划（ SOP）的一个根本目标就是促进销售与计 划的结合， 以便把已知的和未知的紧密结合， 在公司层面产生最高质 量的预测计划。 那么，究竟哪个职能应该对预测和预测的准确度负责？ 计划 。预 测是在历史数据的基础上，整合销售、产品和供应链的知识，对未来 业务量做出的判断， 而计划是这一系列活动的核心， 把各个职能粘合 起来。作为一个独立的职能，预测是计划的根本任务之一，所以应该 对预测负责。相反，销售的根本任务是销量和利润率，不是预测，所 以要给预测找个唯一责任人的话，这就是计划而不是销售