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供应商五大软肋 供应商的五大软肋 [ 2007-3-26 11:06:00 | By: E马当仙 ] 为什么供应商总是沦为被动 为什么供应商分享不到合作的果实 在供零博弈的战术上,供应商存在5大软肋. 供应商的五大软肋 一,不了解现代零售业的运营管理流程和制度 一家代理个人护理用品的经销商,其代理厂家承诺承担各种超市费用,不过要求该经销商每次提供超市开具的扣款后发票,然后依据发票返还费用.由于产品毛利很高,虽然销售额低,但因为不用负担费用,经销商仍能稍有些赢利. 但是经销商在和超市的日常操作中却出现了问题:由于销售额太低,上个月的费用扣款金额高过了当月销售额,从而使超市无法开具扣款后发票,而没有发票厂家就不能返还费用,因此实际上造成了经销商垫付费用.如果这样再累积几个月,那么由于资金的占压将导致经销商无法实现赢利及正常经营.为此该经销商找过厂家也找过超市,都不能解决问题,于是打算放弃这个产品. 其实,之所以会出现这个问题,是由于供应商不了解该超市的费用扣款管理流程.这家超市对费用扣款本来就规定有两种方式:一是常见的账扣方式;二是费用单独扣除的方式.因此,如果该经销商了解超市的有关规定,只要偕同厂家和超市进行费用扣款方式变更的谈判,就可以解决问题了.即便在谈判中有超市操作人员个人因素的影响,但是如果供应商了解到有这样的规定,那么在谈判时也会处于一个有利的地位. 评点:现代零售业的运营管理极其复杂,在和供应商发生接触的各个部门和岗位都会有很多管理流程和制度,比如大合同谈判流程,DM流程,生意回顾流程,供应商绩效评估流程,订货流程,收货流程,补货流程,价格政策等等,而且不同的零售企业在管理模式和流程上也会 存在很大差异,另外零售企业的管理水平也是参差不齐的.面对如此复杂的零售终端环境,如果对零售商的管理模式和流程不做深入了解,供应商如何能在合作中处于有利地位呢 二,没有整体的合作策略 一家地处北方经营干货的公司决定开发南方市场,首选南京和杭州作为重点市场,并且选择了在当地占有最大市场份额的某国际超市作为突破口.他们成立了分公司直供超市,以主力产品为先导开拓市场,暂不做电视等媒体广告而是投入了较大力度的促销.另外,凭借和这家超市良好的人际关系,他们获得了极有利的合作条件,所有费用只有本品类领导品牌的一半,如此好的合作条件被公司领导层一致看好.但是仅仅半年之后,该公司就因为费用太高,没有利润而不得不退出这家超市,也由此退出了南京和杭州市场,南方市场开发宣告失败. 从零售商的角度看,该公司至少做错了两件事情:第一,由于是新市场,品牌影响力薄弱,又没有媒体广告,消费者和超市对其都不了解,前期势必不会产生很大销量,因此选择直供在成本上是有问题的.如果通过当地的品类经销商供应超市,不仅能降低运作成本,而且能快速进入更多的超市和其他渠道,迅速扩大销售,进而分摊营销成本.第二,其主力产品在品类中属于高端定位,如此高的价位在极低的品牌知名度下,使其产品无形中扮演了为竞品扛价的角色,反而刺激了竞品的销售.如果他们用中低端产品开路,率先掀起价格战,打乱品类的原有格局,创造品类机会,当此产品价格太低而没有利润时再用中高端产品跟进抢占市场,就能牢牢站稳脚跟. 评点:供应商在和零售商合作时,制定整体的合作策略是至关重要的,这个合作策略影响的不仅是某一家超市,甚至会影响到整个区域市场.尤其是一些大型零售商在全国,各区域或各城市拥有近乎垄断性的市场份额,因此每进入一个零售客户,实际上就是进入了一个渠道,供应商应以渠道的观点来看待和制定合作策略.也就是说,和某个零售商的合作要从产品选择,价格制定,促销方案制定等各方面综合考虑,制定整体合作策略,才能使供应商从合作开始就具备赢利能力. 三,没有利润管理方法 一家浙江的玩具企业,产品在国内占有较大市场份额,一直以来销售很好.去年春节期间,该企业策划了一个大型促销活动,希望其产品集中陈列在两个货架上,为期一个月.当销售总监来到超市谈判时,超市采购经理表示可以支持,但要支付10万元的陈列费,经过谈判该费用最终有所降低.然而一个月促销结束后,销售额还不及支付的费用高. 且不说这次促销活动本身策划得是否合理,就是在采购经理看来,该企业在谈判中也存在很大的问题:他们没有按照利润来进行促销谈判,不要利润的促销谁不会做啊!如果他们能够在预估促销销售额的基础上,根据不同等级的毛利率计算出应该支付超市的费用金额,那么在谈判时就会有明确的谈判目标;而如果他们能够依据目标制定不同的谈判策略,那么不仅会进一步降低陈列费用,也会使对方清楚促销的结果对毛利有多大影响. 评点:这个案例只涉及到了促销合作中的利润问题,其实供应商在供零合作中的整体利润管理极为重要.供应商习惯于将销售额和费用分开来谈判和管理,虽然目前有很多供应商也有诸如费效比