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【人人译客】伟大产品背后 （四 ） 上一篇 ：【人人译客】伟大产品背后 （三 ） v 知识经验 这部分主要包括产品经理能学到的知识和他 前的积累。 优秀的产品经理总能当面说清楚他对目标客户、竞争对手、团队和公司实力的深刻理解。 Ø 理解你的客户 产品的一切都源于你对目标用户的透彻理解。如何获取这些知识呢 ？传统的方式是用调查问卷或用 户访谈的形式做市场调研 ，然后 焦点小组的形式跟进。不幸的是 ，这个方法很难产出驱动优秀产 品的深刻洞察和理解。 如果使用得当 ，这样的调研会是有用的工具 ，但传统市场和焦点小组有几个局限。最大的局限在于 ，用户很难在格式化的形式中说出真正的痛点。 更进一步 ，你看到数据时 ，数据已经被多个人过滤和处理过了 ，可能几乎没有信息能够还原真实的 背景和上下文了。 企业经常使用的另一个方法是 ，请一些目标市场的行业分析师来了解客户和市场。确实有一些聪明 又富有洞察力的分析师 ，但可惜大部分都是不靠谱的。参考行业数据会有帮助 ，但是依靠行业分析 师的数据 ，很多公司都被带到水沟里去了。 如何避免上述问题呢 ？很简单 ，直接与客户对话。但有时候这个没有听起来那么容易。 多数情况下 ，如果你直接问客户想要什么 ，他会告诉你他已经有的东西 ，要是再快点、再好点、再 便宜点就好。然后 ，对于利用新技术去解决问题 ，他们根本没有想法 ，因为他们更愿意做一些其他 的事而不是关注最新的技术。 你真正能做的 ，其实是观察你的用户。你可 研究他是如何使用你的产品或者竞品 ，那些他真正做 的事 ，而不是他说的或他 为他会做的。这对于客户来讲不是怠慢和轻视。我们必须这么做 ，优秀 的产品经理都懂的。 你可 在客户的场地观察他 ，或者你可 带他到你的场地或可用性实验室。 在用户的场地里观察的成本可能会比较高 ，但它却很难被替代 ，你要尽可能这样去做。你能够得到 大量关于客户使用现实的一手资料。甚至不需要去多次嗅探市场的方向和事件 ，它们可能会在观察 中自然浮现。 锁定一组目标客户 ，与他们建立良好关系 ，在产品的整个开发过程中吸收他们的建议也是非常有价 值的。这样的客户群体也叫做“产品建议委员会”或是其他近似名字 ，这对于产品经理的帮助很大 ， 一是能够学到东西 ，二是能够为新产品准备好种子用户。这件事的另一个要点是 ，你不能真的就 照着“委员会”的要求来实现产品。你仍然需要花大力气去参悟他们真正的需求 ，但是有一个愿意贡 献想法的客户后备团会提高你做决策的速度。 了解你的客户还有一个好处。你会很自然也会很容易地误 为自己更像目标客户 ，但事实上你没那 么像。为什么这么想很危险呢 ？当我们自认为是客户的代理时 ，我们给产品定了一个完全不同的 标准。这种角色混淆会带来很多负面影响 ，最常见的就是产品极差的易用性。 比如 ，你能够轻易地学会如何使用你的产品 ，但真实的客户 ，他们之前熟悉了同类产品 ，可能会觉 得你的新产品难 理解、很复杂且不可用。 或者 ，假设我们的产品数月或数年更新一次 ，我们自己可能在很焦急地等待新版本发布 ，但是真实 的客户却不一定有时间去思考你发布了什么新功能 ，那就更不要说花时间去安装新的版本 ，甚至积 极探索新功能了。 优秀的产品经理会一直努力维持大局。 Ø 了解你的产品 除开要深度了解你的目标客户和市场 外 ，你同样需要深度理解你的产品功能。如果你对现实能保 持清醒 ，那与客户交谈并分辨哪家产品更厉害就很简单。 比如 ，FedEx如果承诺他们能够在一小时而不是隔夜送达一个国内实物包裹就能很显著地扩张他们 的生意。这是个玩笑比方 ，很显然我们的物流还没有到那个水平。 然而 ，但你也要把握好机会。当弗雷德.史密斯提出他能便宜可靠地隔夜送达包裹时 ，人们觉得那是 天方夜谭。但他对技术和商业的理解是那么透彻 ，他知道那很难 ，但他清楚他只要把碎片环节组合 起来 ，那又的确是可能的 ！ 很多厉害的产品经理都是技术高管转过来的 ，其关键原因就是他们知道什么是可能的。如果有这样 一个人来深层探究和理解客户 ，伟大的产品就是可能的。 Ø 了解你的竞争对手 竞争对手总是有趣的。有的产品经理却忽略了这一点 ，有的却对此过于执着 ，有的甚至希望自己没 有竞争对手。但鲜有产品经理真正做到像竞争对手学习。 首先 ，如果你处于一个没有竞争对手市场 ，你一定要高度警惕。事出有因。当然你也可能真的在打 造一个全新的产品系列 ，也就是说你找到了一种新的解决问题的方法 ，如果这真是个焦点问题 ，你 还是会遇到对手。 有竞争力的产品一定很好用。市面上的每一款产品一定有它价值所在 ，也有不足之处。你要做的 ，