探析医院成本控制及管理.docVIP

探析医院成本控制及管理摘要：成本管理与控制是医院经济管理的基础，我国自实行社会主义市场经济以来，医疗服务的市场化趋势越来越强烈，如何积极主动参与医疗市场竞争，更好地推进医院的建设与发展，是摆在医院各级管理者面前的严峻问题。大力降低医疗运行成本，切实加强成本控制与管理，是医院落实科学发展观，保持可持续发展的关键所在，开展医院成本核算也就成为医院研究和工作的重点。 关键词：医院成本 管理与控制 对策与方法 随着中国经济体制转轨步伐的加快，深化医药卫生体制改革势在必行，而作为医药卫生事业重要组成部分的医院，应及早地转变观念，改革创新，树立强烈的成本意识和有效的成本控制，应成为医院管理中最重要内容。 一、医院成本控制的目的 医院实行成本控制，加强成本管理的目的是通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，摆正职工、医院和患者的利益关系，“用比较合理而低廉的费用提供比较优质的医疗服务”，增强医院全体员工的成本意识，减少浪费，促进医院优质高效低耗，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在医疗市场的竞争能力。 二、医院成本控制的现状 （一）医院成本控制意识淡薄，对成本控制的重要性缺乏足够的认识 由于医院受计划经济的惯性影响，医院及员工的成本意识及降低成本的主动性尚未完全建立，医院在抓医疗质量，开展新技术新项目时，很少在降低医疗成本上下工夫，往往是搞投入不计成本，重收入忽略支出，对卫生材料等其他易消耗性材料使用不合理，存在浪费现象。不少员工以为成本控制是医院管理者的事，与个人没有多大关系，有的员工认为，科室所有消耗材料都从病人身上收回来了，无需控制医疗成本。 （二）成本控制措施不明确 由于医疗服务的成本变量较大，涉及部门多，精确的成本分摊难度大，操作复杂，所以医院的成本控制还没有全方位、多层次展开，没有明确的职能机构专门负责成本管理工作：有的归口于经管办，但人员不足，或人员的能力素质达不到要求，只注重成本核算不注重成本控制，从而形成了成本控制形式化，且核算方法也仅局限于对成本的简单分摊计算，造成成本管理范畴片面化，即只注重对临床科室医疗服务过程的成本管理，而忽视药品、材料、物资、设备、劳动力供应过程的成本管理。 （三）领导和职工观念上存在的误区 医院成本管理的推行是一个领导挂帅，全员动员的工程，只有这样才能真正深入实行，但现在存在一些认识上的误区： 1、认为成本核算的结果不能作为医疗定价依据，亏损结果得不到有效补偿。搞成本核算劳民伤财，得不偿失。 2、全员成本管理意识淡漠，认为成本、效益都应由医院领导和财务部门负责。 3、对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、吨水”的简单、狭隘的思维之内。成本控制偏重于事后的反馈，而对事前、事中缺乏有效的控制，成本控制环节质与量均缺乏合理的系统流程。 4、有部分医院管理者甚至财务人员对于医院是否需要进行成本核算本身也抱怀疑态度。他们认为由于医院的情况特殊，与企业相差很大，并不需要成本核算，只要注意费用控制即可。 三、加强对成本的管理与控制，我们应采取的措施 （一）强化成本意识 建立健全医院成本管理组织系统，医院成本管理涉及医院工作的方方面面，不仅仅是临床、医技科室，更需要领导支持和后勤保障单位的配合，因此，成本管理是一项全员参与的工作，医院应从实际出发，构建成本管理的组织系统，我院主要采取层级负责制的系统结构，即：（1）成立经济管理委员会，在院领导集体领导下以提高医院的经济管理质量为目标，对医院的经济事务履行决策、监督、协调职能的工作；（2）下设经济管理科具体负责成本管理各项工作，配备专职成本核算人员，统一核算，统一管理，并向经济管理委员会报告工作；（3）各科室必须指定一名兼职经营助理，负责各自科室成本数据核对、管理与分析工作，业务上接受经济管理科的领导，通过层级负责制，各科室在成本管理的职责明确，分工协作，共同参与。 （二）健全成本控制管理机构 医院成本控制工作应实行院长负责制，建立以财务部门为中心、由成本会计人员负责、相关部门分工协作的工作运行机制。财务部门要发挥成本控制管理的主体作用，做到统一组织，统一管理，及时制订和规范有关规章制度，特别是消耗定额和成本分摊办法。建立健全成本核算软件系统，编制成本报表，准确计算、编报、分析、预测和控制成本，使财务核算作为成本核算的基础，成本核算成为财务核算的延伸。累计各科室直接成本，做好成本核算基础工作；设立各成本分摊基础和分摊程序；计算全部成本，进行成本分析，分析成本超支的原因，指导科室成本控制的方向，探讨具体措施。 （三）加强流动资产的管理，提高资金周转率 医院的流动资产包括货币资金、库存物资、药品、材料用品、往来帐款等，