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采购项目管理 第1章管理并领导项目 1.1什么是项目（自测题1.1） 项目的定义P4 为获得商定的成果而进行独特的、阶段性的工作。 目标或成果（绩效） 唯一性或新颖性 约束和时间 复杂性和相互关联性 变更 硬性因素,有形的、可测量的活动和流程（工作、时间和成本） 软性因素，人的因素和流程（承诺、士气和团队合作） 项目管理能力与专业技能P12-13 项目经理特征的三个部分： 项目管理能力 领导力 具体的专业技能 领导与管理P14 领导与管理形成了既有区别又有联系的两个角色： 管理关注短期，并注问题的解决，应用合理的想法、计划和活动，使工作变得井井有条 领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。 第4章项目生命周期 4.1项目生命周期 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期 4.3项目生命周期总结P68-71 四个阶段 每个阶段的核心 每个阶段可能的风险 每个阶段可能出现的问题 第5章解决问题的技巧 5.1五种方法 适用与不适用的情况（自测题5.1） 5.2不同时间不同问题 项目中冲突类型P84（实战5.2） 优先冲突 冲突 技术冲突 冲突 成本冲突 进度计划冲突 个性冲突 竞争式 个体以牺牲对方为代价来满足自己的需求。 和解式 把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。 合作式 双方共同努力以使各方达到最大的满意度。 妥协式 每一方各自让步双达成一致或各方都能暂时接受的结果。 回避式 规避冲突，从冲突中退出或者抑制冲突。 因果图 因果分析图法----与鱼骨图法的基本原理差不多，只是采用排除法，而鱼骨图法是采用排序法。都是为了寻找产生问题的原因，从而解决问题（又称泡泡图法）。关键是能罗列出产生问题的所有原因，并分析它的们之间关系及关系程度，然后用排除法进行一个个排除，最后剩下的就是产生问题的真正原因。例如，出现采购项目中对于某种物料的价格过高，那是什么原因所造成的呢？于是可以运用此法来寻找原因。如下图 决策树 决策树——决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 第6章流行的项目管理方法 6.16—西格玛P102 含义 如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，每百万个产品只有3.4个次品，或者99.9997%的合格率的质量目标。 一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。 定义（Define） 界定改进项目的目标，这产生于顾客的需要或欲望 测量（Measure） 测量当前过程并建立度量标准以监督过程朝目标方向发展 分析（Analyze） 分析当前过程从而明确问题及原因 改进（Improve） 确定解决问题的方案并在实施中不断调整 控制（Control） 控制已获得改进的过程，规范化，并不断监督 定义 PRINCE2（受控环境中的项目）是分解项目管理任务、职责及控制并详细说明如何将各部分衔接起来的一种结构化的、全面的项目管理方法论。它是由政府为避免项目失败而开发出的方法，目前己经应用到民营企业领域。 过程 项目启动准备（SU ) 项目启动（IP ) 阶段控制（CS) 阶段边界的管理（SB ) （受控环境中的项目） 进行项目收尾（CP ) 管理产品交付过程（MP ) 项目领导（DP ) 项目计划（PL ) 优点 项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。 将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注。 阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定。 持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。 6.3关键链项目管理 关键链管理的观点 时间规划方面：P109 当被问到“你需要花多长时间来完成那项任务”时多数人都比较保守 完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长（帕金森Parkinson定侓、学生综合症） 最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会 时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始 项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作 由于人们同时承担许多不同的任务，他们会更倾向于“意大利香肠”状态 我们需要保护这些关键活动免受前置任务延迟的影响。通过在前置任务和关键任务之间加入一个时间缓冲可以克服这个问题。 9.3评估项目环境风险 风险管理P157 包括识别出所有可能会对项目造成冲击的风险，把它们记入文档并且记录它们的特征。 主要风险症候（检查清单） 外部因素（