百事阵地战及康师傅运动战.docVIP

百事阵地战及康师傅运动战饮料业的营销如同战争一样精彩。战场上只以成败论英雄，市场上同样如此。娃哈哈的宗庆后从来就不相信什么品牌神话、美国饮料文化之类的吹捧。不赚钱的品牌，再有文化和品牌资产也都是白搭。 康师傅和百事可乐联姻已经获批。外界有很多评论，总结起来：康师傅在这次并购中占了上风，而且开创了本土饮料品牌并购国际顶级饮料品牌的先例，很值得业内人士深究。 但是，我们从百事可乐公开的年报中可以看到：百事大陆区的饮料业务，过去几年连续巨额亏损，最多的一年亏损了1.75亿美元――请注意，是美元，换算成人民币大概是11亿人民币。百事可乐在大陆的饮料业务也才100亿人民币不到，而大陆同等营业额的饮料食品公司基本都是赚10个亿，这一进一出就是20来个亿了。百事全球总部肯定心疼死了，就连国外的分析机构都认为百事可乐大陆的运营存在结构性问题。 康师傅进入饮料行业比百事可乐晚很多，但是康师傅在大陆饮料业务的营业额超过200亿，是百事可乐的两倍多。 百事可乐和康师傅到底有何区别？为什么百事可乐在大陆亏损多年，以至于到不得不出售的地步？康师傅又如何从方便面成功延伸至饮料，成为业绩超过百事可乐、能与可口可乐抗衡的本土霸主呢？ 这和两者的营销模式有很大关系。 百事可乐的阵地战 所谓阵地战，就是在坚固阵地上进行防御作战，或者对坚固阵地防御之敌进攻作战。它是战争中最具决战性质的战争形式。 百事可乐所常用的阵地战营销模式，说到底是一场立体化的三军协同作战。这种营销模式需要有强大的陆军（箭头：销售人员和分销商）和优秀的作战参谋部（箭头：市场部、4A广告公司）的配合，靠空军拼命丢炸弹（箭头：大量投放广告）来赢得市场份额。特别是当企业能集中火力于一点（品牌定位），海、陆、空三军齐心协力进攻，就可以在敌方的阵地中撕开一个口子，从而攻破敌军防线。 当年，百事可乐利用“新一代年轻人的可乐”的品牌定位，成功地从可口可乐、皮博可乐、皇冠可乐手中抢夺了大量市场份额，一跃成为全美国第二大饮料公司。 阵地战优势：迅速切入市场 阵地战的好处是可以在短时间内突破敌人阵地，快速让消费者、经销商、零售终端都知道你有新品上市了，可以增加渠道商和销售队伍的信心，让尽可能多的消费者去购买你的新产品。 百事可乐如果要推广一个产品，会在中央电视台、30多家省级卫视、各地方电视台滚动播出广告，基本覆盖大部分地区的黄金收视时间。通过这种高强度的空中广告轰炸（强大的空军优势），百事可乐的新品会迅速让路人皆知。 当年百事可乐推广果缤纷果汁饮料时，就采用了阵地战。百事可乐整合了研发、市场、品牌、销售、财务等诸多相关部门的精力和智力，彻彻底底地打了一场漂亮的“海陆空”三军结合的阵地战。代言人是当时如日中天的陈奕迅，户外广告、海报、电视广告基本让消费者无处可逃。超市的堆头、冰柜的陈列，让人看上去仿佛是第一品牌。 在短期内，果缤纷的市场占有率不断上升，从0飞跃到5%，排在市场的前6名，在很多一二线城市的部分区域，果缤纷顶峰时期甚至可以进入前三名。这样的业绩，特别当你的竞争对手是可口可乐、康师傅、统一、农夫、娃哈哈这些优秀的对手时，就更显得难能可贵了。 笔者研究过去10年饮料新品上市案例发现，百事可乐果缤纷的成绩，是百里挑一的优等生。过去十年中，失败的新品不胜枚举：统一的活力果园、健力宝的阳光果芭、农夫的汽茶、可口可乐的健康工坊草本饮料、康师傅的劲跑功能饮料、娃哈哈的宋都凉茶、潘高寿凉茶、白云山凉茶、统一祁门红茶、Ｋ可人参饮料、霸王凉茶……，这些饮料，上市前后也投入了大量的人力物力，但最后都无疾而终。 阵地战运用得好，可以迅速撕开敌人防守的阵地。这样的投入，从长期角度看，代价反而小。 阵地战的局限：费用易流失 但打阵地战，费用投入也会非常大。百事可乐在线上广告的花费，从广告监测数据上分析，是排在国内饮料企业的前5名。 但巨额广告费并不一定每次都能换来同样巨大的营业额和利润。因为空中广告需要地面销售作战部队的有力配合。如果销售部队战斗力不强，广告费很可能大部分打水漂。 一个企业如果要打阵地战，就必须做到以下3点： 首先，各种营销职能战术――市场调研、品牌定位、渠道行销、广告、产品管理、销售团队等，必须彼此协调整合。 其次，公司其他部门必须在以市场营销为导向的观念下整合统一起来。营销并非是一个部门的工作，而是整个公司的综合运作，需要市场部、财务部、HR部门、运营部、研发部等众多部门同心协力。 第三，阵地战要想取得成功，一个关键的前提就是要有足够强大的陆军（销售人员和分销商），同时要配备优秀的作战参谋部（市场部）。在这一点上，康师傅逐渐超越了百事可乐。由于康师傅很多年前就提前转型，实行