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研究电建公司班组建设现状及对策摘要：班组是企业生存和发展的基础，是最基层的生产和经营管理组织，是企业各项工作的落脚点，企业的一切经营管理活动，都要落实到项目部、班组；企业的各项任务都要依靠项目部、班组去完成。分公司、班组工作的好坏，在很大程度上决定着企业的兴衰。 关键词：班组建设；现状；对策 中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2012）-03-0-02 一、班组建设现状 （一）主流情况 1、班组员工整体技术水平基本能够满足企业需求。一是能够保证企业年度既定目标的全面完成；二是在事故发生或异常情况出现时能够及时作出响应，安全形势相对较好；三是一线班组人员立足岗位挖潜增效的意识和技能相对较好。 2、一线员工的奉献精神仍较为突出。 3、一线员工的规则意识、安全意识、能力意识正逐渐增强。一是严格按照操作规程、工艺要求进行操作的氛围已经形成；二是对各种作业票证的使用日益重视，无证作业现象基本杜绝；三是主动拒绝违章指挥的习惯在养成。 4、班组长的核心作用受到普遍重视。一是注重班组长的选拔工作；二是分配上向班组长倾斜；三是关注对班组长业务知识的培训。 5、培养多面手操作员工成为基层单位共识。培养班组多能操作员工成为基层的共识与追求，一岗多能、跨岗位操作、跨工种作业得到大面积尝试和推广。 （二）存在问题 1、员工价值取向与企业的期望存在偏差。一是一线操作员工的工作激情及动力需要进一步激发；二是围绕岗位技能进行学历深造的员工比例偏低；三是员工的心理感受与企业的管理努力不相协调。 2、员工整体素质与企业快速发展的要求不相适应。一是班组中高素质、高技能员工比例偏低；二是围绕岗位技术提高进行深度思考的员工相对偏少。 3、一线员工收入分配相对偏低。 二、问题成因分析 （一）配套机制不科学影响着员工工作激情及动力的发挥 1、薪酬分配差距没有拉开，降低了员工晋升岗位的欲望。虽然企业持续进行着薪酬分配机制的改革，但“大锅饭”分配的基本思路没有发生大的改变，班组内部高岗与低岗之间收入差距仍相对偏小。 2、岗位之间竞争机制的欠缺，减弱了员工工作、学习的动力。班长、技师、高级技师是基层员工努力的主要目标，但这些目标一旦被人“获取”，只要这些人不自己提出放弃或自然退休，一般不会轻易发生更替。 3、对人才重视不够，挫伤了普通员工的积极性。 （二）培训责任不明确及培训手段、方法上的偏差影响培训质量 1、培训责任不尽明确导致了培训工作低效运行 从企业领导、职能部门到车间主任、班组长都在强调培训，但在培训中各级人员究竟要承担、能够承担什么角色不明确，岗位职责、业绩指标中也很少有具体的、可量化的培训目标与要求，培训工作开展得好坏似乎与谁都有关，与谁都关系不大。 2、培训针对性不强影响培训实效 目前培训大都集中在一起进行，通常是一个人讲大家听，培训内容基本以操作规程为主，不管技能高与低、工龄长与短，大家学的东西都一样，长期下来导致的结果必然是听的不爱听、讲的不爱讲。 3、培训管理方法有待于进一步改进 培训部门对培训的实效性评价进行得不够，这种工作方法容易使一线或车间产生误读、误用，认为只要检查不出问题就是好样的。 （三）员工动态研究及心理疏导投入不够，使潜在的不稳定苗头转变成为现实的消极因素 心态浮躁、烦闷、不公平感强呈现一定的群体特征，这些群体特征直接影响着员工工作激情的发挥和工作动力的保持。对员工心态的研究投入不够，没有能够在合适的时机采取合适的对策，最终使一些可以尽早化解的不稳定苗头转变为消极因素。 三、进一步明确班组长的职责权力 （一）明确班组长的安全管理职责 班组长是本班组安全生产的第一责任人，负责领导本班组牢固树立以人为本、安全为天、预防为主、综合治理的安全理念，贯彻落实安全生产的总体要求，明确正班长抓安全、副班长抓生产的工作职责，全面推进安全文化建设，健全落实各项安全责任制，严格执行安全法律、法规、规程和技术措施，对安全隐患及时排查处理。 （二）明确班组长的生产管理职责 班组长要领导本班组牢固树立精细高效、文明洁净的生产理念，学习推广精益生产和内部市场化管理先进经验，分解落实生产经营任务，科学安排劳动组织，合理配置生产要素，推进以岗位为核心搞好现场精细化管理。 （三）明确班组长的质量管理职责 班组长要领导本班组牢固树立质量就是市场、质量就是品牌、质量就是生命的理念，加强质量标准化建设，抓好全面质量管理，认真组织开展群众性质量管理活动，保持质量管理体系有效运行和持续改进，全面提高产品、工程、服务和工作质量水平，争创卓越绩效。