晋煤集团“适应集团战略需求”的财务管理体系诊断咨询项目优化.docVIP

晋煤集团“适应集团战略需求”的 财务管理体系诊断咨询项目优化报告 2008年6月25日 目 录 晋煤集团财务管理体系优化报告综述 晋煤集团财务管理体系优化建议 晋煤集团财务管理体系优化建议实施计划 附件 在晋煤集团领导、内部项目小组和财务中心全体员工的大力支持和相关部门的通力配合下，晋煤集团财务体系诊断咨询项目按计划已完成第二阶段的工作 第一阶段：财务管理体系诊断 第二阶段：财务管理体系优化建议 实际完成的工作 财务管理体系优化思路设计； 晋煤财务管控体系优化； 晋煤投融资管理体系优化； 晋煤全面预算管理优化； 晋煤财务组织优化； 晋煤财务制度体系优化； 财务管理体系优化实施计划； 实际完成工作 财务管理体系评估思路设计； 晋煤财务管理相关资料分析； 晋煤整体绩效评估； 晋煤战略适应性评估； 晋煤财务管控体系评估； 晋煤财务内部运行机制评估； 晋煤财务管理体系诊断报告撰写； 晋煤集团财务管理体系优化报告框架分为优化建议与实施计划两大模块 财务管控体系评估 财务内部运行机制评估 3 战略适应性评估 2 4 晋煤集团整体绩效评估 1 晋煤集团财务管理体系优化建议 财务管控体系优化 投融资管理体系优化 全面预算管理体系优化 财务组织体系优化 财务制度体系优化 晋煤集团财务管理体系优化实施计划 5 6 财务管控 投融资管理 全面预愎芾?财务组织 财务制度 财务管控定位不明晰、管控资源不充足、管控手段受制约、资源配置需优化 项目组通过第一阶段的系统诊断，在与晋煤集团对财务管理现状诊断形成一致认识后，提出晋煤集团财务管理体系五大优化建议 投资管理机制无序，组织结构设置需要完善 融资渠道枯竭，无法满足战略发展的要求 预算管理权责划分、管理流程不够清晰，预算管理没充分发挥其财务管理核心的作用 财务组织保障基础薄弱，部门职责划分的专业性和科学性有待提升 财务制度内容体系不健全、管理体系缺失、执行体系效率较低 搭建“总揽全局、张弛有度”的财务管控体系 搭建“有的放矢、开源节流”的投融资管理体系 搭建“程序明晰、多级参与”的全面预算管理体系 搭建“权责清晰、协同高效”的财务组织体系 搭建“有章可循、有章必循”的财务制度保障体系 目 录 晋煤集团财务管理体系优化报告综述 晋煤集团财务管理体系优化建议 搭建“总揽全局、张弛有度”的财务管控体系 搭建“有的放矢、开源节流”的投融资管理体系 搭建“程序明晰、多级参与”的全面预算管理体系 搭建“权责清晰、协同高效”的财务组织体系 搭建“有章可循、有章必循”的财务制度保障体系 晋煤集团财务管理体系优化建议实施计划 附件 通过系统的分析研究，正略钧策项目组对晋煤集团财务管控现状的评估形成以下基本认识 作为财务管控的重要工具和基础的财务信息化，集团已经展开相关项目的建设，想要在财务管控中发挥作用还需要一段时间 集团母子公司管控没有体现差异化，导致财务管控资源投入与管控需求不匹配 母分公司的管控定位不够明晰，导致分公司与集团进行博弈，侵蚀了集团财务管理资源 集团要在短期内提升财务管控水平，需要重点建设八种手段，而目前这八种财务管控手段的实施普遍弱化 财务管控定位不够明晰 管控资源配置不够合理 管控手段应用不够成熟 管控技术平台不够完善 晋煤集团财务管控要解决的核心问题是如何处理集团财务中心与财务公司、分公司、子公司和蓝焰之间的“四对关系” 集 团 财 务 中 心 管控定位 管控主体 管控对象 子公司 分公司 财务公司 财务中心是代表集团行使财务管理职能的核心部门，在集团整体范围内进行统一财权控制的地位绝不能动摇，在未来还要进一步加强其管理职能 未来的财务公司将成为集团对内的资金调度平台和对外的融资平台，要和财务中心在发展过程中相互协调，共同实现对集团资金的集中统一管理 集团要进一步明确分公司作为成本控制中心的定位，调动其自主能动性，提高成本控制效率 在未来要逐步增加煤炭分公司虚拟利润中心的职能，通过核算，增强其利润管理的能力，为蓝焰整合打下基础 财务中心对子公司行使财务监管的职能，子公司始终是财务政策的执行者 财务中心要依据各子公司的战略重要度、管理成熟度和业务主导度，结合其特点进行分级分类管理，因企制宜地发挥财务管控职能 蓝焰 蓝焰作为集团子公司，首先是财务政策的执行者；此外，作为整合集团煤炭板块的主体，蓝焰上市成功后，财务中心应扶持其财务管理的能力，使其进一步发挥整合煤炭板块的作用 明晰第一对关系： 建立财务中心和财务公司“协同合作、共同发展”的良性关系 区分第三对关系： 实现财务中心对子公司“分级分类、因企制宜”的管控模式 探索第二对关系： 探索财务中心和分公司“监控到位、权责对等”的管控体系 晋煤集团搭建“统揽全局、张弛有度”的财务管控体系，需要重点构建“四对关系”，并保障其和谐发展；同时以强大灵活的财