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加强化工企业内控管理对策探究[摘要]2008年5月，我国五部委联合发布《企业内部控制基本规范》。2010年4月，上述五部委又联合发布《企业内部控制配套指引》，随后财政部对配套指引逐一作了深入而权威的解读。至此，中国新版企业内部控制框架基本形成。大化集团趁搬迁之际，根据企业内部控制规范，成立内部控制小组，梳理风险点，查找企业内部控制建设中存在的主要问题，并结合企业实际提出相应的风险防范措施，保证企业生产经营业务的健康运行。 [关键词]化工企业；内部控制；对策 doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.005 [中图分类号]F239.45[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2013）08-0011-02 内部控制是一个非常重要的管理术语，是防范各类风险，促进企业实现目标的必要措施。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委推出内控规范指引之后，大化集团作为大连市推进内控实施试点单位之一，通过近两年的内控体系建设，企业的防范风险的能力和水平得到显著提升，内部控制效果明显开始显现。 1 大化集团建立健全内控建设的重要意义 大化集团按照大连市的统一部署，2006年开始实施搬迁，2010年搬迁结束。其间，集团整体布局发生了很大变化，通过产品结构和组织架构的调整，完成企业搬迁的主体规划，管理模式也发生了根本性的转化。 （1）内控体系建设不失时机地为转型后的大化集团制度规范加了一把力。由于产品结构变化，大化集团以参股的形式新建两个有机化工项目，这区别于大化以往的参股公司多数是由原有分、子公司改制而来的形式，对大化的集团管控从制度上提出了新的问题。由此，大化集团在梳理公司其他管理制度的同时，补充了参股公司的管理制度和参股公司的内部审计管理制度、参股公司的担保管理制度。 （2）内控体系建设强化了企业各层级人员尤其是高层管理人员对风险重要性的认识。面临搬迁后复杂多变的市场情况和企业内部经营形势的巨大变化，大化集团在公司发展方面的各种举措都与风险管理密切相关。对项目的论证过程，增加了各部门的文件会签制度，同时采取以内部审计、财务、法律与中介机构相结合的形式进行风险控制点的测试，规范了由审计、评估、法律等各种必要的风险评估和防范参与的措施。还相应设置了新的审批流程，保证制度的可靠落实。 （3）内控体系建设在企业发展规划、人财物、产供销等全方位都提升了企业管理水平。内控体系建设推动了大化集团实施了两年多的全面预算管理走向完善，实现了各部门、各单位的相对分散管理到统筹协调的飞跃。通过全面预算管理、经济运行分析、信息化建设等各项工作的融合，发现问题，想出对策，并统一协调解决，达到了提升企业管理水平的目的。 2 大化集团内部控制建设现状 在大连市企业内部控制规范体系建设的统一推动下，大化集团通过成立内控领导小组、加强宣传力度、梳理并优化业务流程等措施积极开展内部控制建设。其中以下属合成氨厂为代表，在内部控制建设方面取得了积极的成效。大化集团合成氨装置是集团化工生产的核心装置，搬迁后生产工艺的调整主要在于以重油为原料改为以煤为原料，由于原有装置的设计与后续改造存在差异，也受企业搬迁时间跨度长的影响，旧的化工装置继续投入使用后，不良状况频发，虽然从2010年末投产以来，生产状况持续改善，但经济指标完成情况一直不能达到预期。2012年前5个月，合成氨厂各项经营指标较上年同期有很大程度的提高，达到投产以来最好，重点体现在以下几方面： （1）加强预算管理。按照公司管理要求，依据集团公司总体发展战略，提出合成氨厂有针对性的年度经营预算、生产预算、原燃材料价格采购预算、工资薪酬预算等各项专业预算，确定目标成本和各项费用预算指标，编制成本费用预算。根据年度成本费用预算指标层层分解落实到各责任单位，确定各责任单位的横向归口管理指标和部门自身控制指标，以保证预算指标的顺利完成。通过编制成本费用预算，将成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。 （2）加大对成本费用的控制。严格控制备件、材料领用程序，做到备件、材料不多领，不乱领，专项使用；严抓备件退库管理，将可利旧材料、备件分开管理退库，提高备件利旧使用率，降低消耗；加强对包括检修费用在内的各项费用的审核，每项费用都控制在公司规定的范围内并经相关职能部门审批及审核。 （3）控制各项消耗定额。首先保证设备高负荷长周期运转，提高液氨产量，从而使消耗定额有所降低。其次，注重采用工艺创新，技术改进。例如：①对新空压机的防喘管线重新设定，降低了中压蒸汽消耗量，由原来的90吨/小时降到现在75吨/小时。②气化炉升温时使用600#液氨洗尾气进行升温，减少柴油使用量。③侧重控制煤定额，煤是占生产成本比例最大的生产原