准时化与精益生产 粟山.pptVIP

* 21 * 医院的手术准备时间； 快餐店的能力管理，进行负荷的均衡； 服务流程结构的重组：医院 * 比较 TOC MRP II JIT 物料采购与供应的方式 物料采购提前期不事先固定，由各种数据共同决定的函数，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现，即通过“绳子”来同步。 采购与供应系统主要根据由计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。此类采购与供应部门的工作主要围绕如何保证供应同时降低费用。 将采购与物料供应视为生产链的延伸部分，即为看板管理向企业外传递需求的部分。实际生产中，由于企业多已建立密切的合作关系，所以供应商一般亦根据提出的需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。此种情况，采购供应部门更象协作管理部门。 比较 TOC MRP II JIT 人员调配的方式 TOC把人员数目与人员质量视为资源，都有可能成为约束环节。TOC通过培训，要求员工能够在不同生产岗位上及时发现问题和跟踪问题，并由置身于变革的员工来推动改进。 如同能力的调配一样，根据生产安排中出现的人力不平衡状况调配人员，但因无法建立个人的能力根据，调配实际上完全以管理者的经验来完成。 以小组内协调工作的方式调配生产中出现的人力变动需求，由于普遍要求具有一专多能，所以在适当的调配下，可以保证仍具有较高的工作效率。 我国企业的内部环境 企业生产规模虽然不太大，但普遍具有大量生产模式下的大企业病，即机构臃肿，管理效率低下； 企业计划决策的速度慢，影响了企业的应变速度； 企业内信息传输缓慢，沟通不及时； 以高库存量保证连续生产，难以降低成本； 员工的积极性和创造性得不到充分发挥。 企业外部 没有完全形成企业之间规范的业务往来关系，企业之间的往来（如合同执行、付款等）缺乏严格的管理； 企业间无明确且真正密切的合作关系，大而全、小而全的企业往往缺乏协作精神； 生产尚不成熟，供应的及时性往往得不到保证。 MRP II存在的局限 MRP II系统虽然是根据生产线上的能力制定计划的，但能力平衡时必然有一定的误差，为了应付企业能力中的不确定因素，必须在提前期等指标上留有一定的宽裕度，必然存在着一定的浪费。 人员附属于生产线，积极性难以充分发挥。 重视事前计划，现场得不到充分的重视，易使管理人员产生惰性，不利于持续不断地改善管理。 JIT在我国的局限 JIT在生产管理中追求消灭一切浪费，但在我国目前的市场环境中难以全面实现。 多数企业面临的市场需求都有较大的波动与不确定性，难以直接面对客户组织生产。采用MRP II系统对需求进行平滑十分必要。 市场对企业的原材料供应难以真正准时、有效，整个系统实施看板管理较为困难。 生产的技术普遍不具有良好的柔性，在无先进的计划辅助系统的帮助下难以做到企业生产能力的平衡。 TOC与MRP II 结合的问题 引入TOC这一管理理论与技术时，注意借鉴MRP II、JIT应用中出现的问题，结合企业具体实际，三者互通有无，对于企业健康、有序地提高管理水平是十分必要的。 MRP II与TOC结合的系统可以考虑在企业级的生产计划中应用MRP II，计划周期可以为周，车间级的作业计划由TOC中的DBR来完成，计划周期可以为天，对重点控制的环节还可以进一步细化。 两者的结合在于，BOM、工序描述、资源能力等数据的共享和沟通。　 JIT与MRP II 的结合 取消传统MRP II系统的车间管理模块与排产计划模块，以看板系统代替。原有的车间管理模块与排产计划模块可作为看板系统的车间管理的辅助手段。 MRP II模块所下达的指令主要包括采购项目与最终成品的分时需求。而在制品库存的控制与中间过程的生产控制由看板系统负责。 传统MRPII系统的细能力计划对车间管理的规范化有着较高的要求，而我国企业目前普遍难以达到良好的效果，因此取消细能力计划模块，以看板系统运行时的适时信息对MPS与MRP进行干预以消除浪费。 看板系统控制下的车间管理可推广TEAM工作法与全面质量管理法。车间运行时对生产工艺、工时定额以及材料、质量等情况应可及时进入制造数据管理系统，同时，制造数据管理系统留有与CAD、CAM等CIM系统连接的通道。这一方面有助于计划的及时改善，同时为精益生产中产品开发的并行工程打下可基础。 六、精益生产体系 精益思想概括的五原则 精确地确定特定产品的价值； 识别出每种产品的价值流； 使价值不间断地流动； 让用户从生产者方面拉动价值； 永远追求尽善尽美； 价值流中三项关键的管理任务 从概念设想，通过细节设计、工程到投产的全过程中解决问题的任务； 从接订单到制定详细进度，到送货的全过程中的信息管理任务； 从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。 精益生产不仅是要求在技术上实现制造过程