宝钢集团“一业特强,适度相关多元化”战略.doc

宝钢集团“一业特强，适度相关多元化”战略 宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上海梅山有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等。目前钢铁生产规模在2000万吨左右，产品结构以板管材为主、棒线材为辅，不锈钢产品正在发展之中。宝钢的汽车板、造船板、家电板、管线钢、油管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。宝钢建有功能完善的电子商务平台，同时在上海、杭州、广州、天津、青岛、重庆、沈阳等地设立了现代化的钢材加工中心，可以快速响应用户需求，为用户提供全方位的增值服务。随着新一轮发展战略的推进，宝钢正在加快一体化运作的步伐，集中发展对市场影响大、在中国钢铁工业结构调整中需要战略性投资、能与国际顶尖钢铁产品相抗衡的钢铁精品，全面提升钢铁业的综合竞争力。 在战略选择上，宝钢需要更关注业务组合情况。 业务模式一般有两种：一是单一业务模式，即企业在单一市场上占有足够的规模，达到一定的资产和销售额；二是多元化经营模式，即企业在多个相关或非相关的领域发展，达到大型企业的规模。　 宝钢的业务组合遵循以下三条原则：　 （1）社会责任原则。宝钢受政府支持较多，在战略选择上也要更多地考虑社会责任因素。同时，宝钢的商誉价值、品牌价值和影响力是核心竞争力之一，如果选择业务组合对社会有损害，不仅破坏企业自身的整体形象，而且企业的核心竞争力也受到伤害。　 （2）稳健原则。从1978年12月23日,宝钢在上海动工兴建。1998年11月，宝钢与上钢、梅山联合重组，成为国家授权投资机构和国家控股公司试点企业。2000年2月，宝山钢铁股份有限公司正式创立，应该说宝钢存续了相当长时间，人员、组织结构、内部规则已经形成，进行大范围的调整非常困难。因此，在选择业务组合上要特别慎重，贸然转型可能会导致整个企业的混乱。　 （3）业务组合的资源平衡原则。宝钢的业务组合应考虑三方面问题：一是资金流平衡，长周期和短周期业务合理搭配。过多长期业务容易使企业现金流受经济周期的影响，出现较大波动，从而影响企业整体的稳健发展。二是充分利用现有资源。应优先发展与现有业务有关联的新业务，以便发挥协同效应或规模效应。然后考虑地区多元化，通过跨地区、跨国经营谋求更大范围发展；最后考虑产品多元化，进入与原有业务不相关的领域。三是所需资源是否充分。制定战略时，要考虑人员、技术、渠道等相关因素是否能提供有效的支撑。 宝钢集团“一业特强，适度相关多元化”战略，说明宝钢在采取多元化策略时充分考虑了度的问题。应该在企业核心竞争能力的支撑下，或者在有利于企业核心竞争能力的扩展、整合、转型和发展的基础上实施多元化经营。具体对于宝钢来说，实施多元化经营战略应该做到:要以钢铁行业为强项，发展核心竞争力的同时，适度的实施多元化战略。不论是一体化战略，还是一业特强的相关多元化的战略，都是为了最终构建宝钢集团的核心竞争力，从而能够比对手更快更好地提供让顾客满意的产品和服务。为了提升宝钢的核心竞争力，在技术，战略，营销上，宝钢都有更大的发展空间和提升的余地，企业在一定条件下，一定时期内，所拥有的要素是一定的、有限的，核心竞争力的影响范围也是有限的，如果企业经营的主业过于分散，往往意味核心产业投入的资源受到削弱，容易弱化主导产品和业务的竞争能力，最终可能导致企业在主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。原有产业建立的核心竞争力是多元化经营的基础，而多元化经营多重目标和企业原有核心竞争力之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终妥协于内部冲突。 企业在进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。既然多元化 企业的业务发展是否与母体契合的程度是价值创造或价值损失的，关键加何分析评估相符程度的标准则成为企业战略决策时的主要标杆。企业规模和历史、管理者的素质、业务定义、业务单位联系、特殊技能、外部关系、重要决策、主要变化等方面。这些都是直接影响与母体契合优势的重要因素。企业在多元化投资前往往更注重美好前景的吸引，很少考虑退出问题。然而，如果企业进入的不是一个利润的圣殿而是企业要素投入的陷阱，一旦错误的投资无法纠正，全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。斯坦福大学的柯林教授认为：企业撤退、放弃一些业务，可以与增加一些业务的行为相媲美。一些大企业在发展过程中，离开了自己核心竞争力的延伸范围，盲目地进入一些不具战略优势的业务。因此，宝钢要坚持钢铁核心主业，同时发展多元产业，