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互联网企业竞争下的生存选择 　　[摘要]近年来互联网企业并购案件屡见不鲜，但最值得思考的当数2015年滴滴快的合并案，从两家公司在出行市场上如火如荼的竞争到两家联手共图发展仅用了两年的时间，文章通过剖析这一并购案发生的背景、实施条件、主要的做法以及并购成效，详细地描述了案例的全过程，同时文章还分析了两家公司并购后造成的社会反响，同时为行业同类型企业的发展之路提供了参考借鉴。 　　[关键词]滴滴快的；合并；补贴大战；资本 　　1并购背景 　　打车软件是一种基于LBS的服务，乘客可以通过手机终端向司机发出打车需求，相比于传统叫车方式司机可以清楚地知道乘客的位置，因此十分便捷。随着智能手机的普及，自2013年起使用打车软件成为一种新兴的出行方式?L靡于社会大众之间，一时间国内出现了近30种打车软件，它们企图瓜分打车市场。随着这场激烈的市场争夺大战持续进行，许多缺乏竞争力的软件或是被淘汰，或是被收购。最终只剩滴滴和快的仅存于市，滴滴和快的之所以能坚持下来，主要归功于其背后的强大资金支持者。2013年12月，腾讯科技有限公司向滴滴注资一亿美元，并且与微信合作的打车业务、微信支付业务上线，腾讯正式成为滴滴的最大投资方，2013年末，阿里也宣布注资近亿美元支持快的打车的发展。自此滴滴和快的便开始了疯狂的补贴大战，本以为这两家公司在日后的竞争中必定势如水火，然而让人意想不到的是2015年2月14日情人节当天，两家公司对外宣布进行战略合并，结束这场战争。 　　2并购动因 　　21补贴大战导致财务受损 　　滴滴与快的的补贴大战实质上是一种恶性竞争，双方必须通过不断融资来维持这一烧钱行为。以滴滴为例，2012年9月至2014年12月共进行四轮融资，融资总额高达近82亿美元，如此频繁的融资、烧钱行为严重损害了投资者的利益，同时过高的商品交易总额会给企业带来高估值，使融资风险变大，十分不利于企业日后通过融资扩张。[1] 　　22陷入市场困境，制约企业生命力 　　打车软件竞争初期呈现的是百花齐放的态势，市场份额被各大软件平台割据，补贴大战过后，只剩滴滴快的两家公司平分秋色，双方都不想成为这场博弈中先认输的一方，只好不断在轮番竞争中加大投入，最终陷入死循环之中，企业失去了产品创新的动力，企业的生命力也受到了制约，就在双方两败俱伤之际，新的竞争者Uber已经进入中国市场，悄然开展了自己的特色业务，如果此时滴滴快的不能及时转变策略，很难守住自己的行业地位，抵御新的竞争者的挑战。 　　23降低成本，提高效益 　　滴滴与快的为抢占市场需要进行推广宣传，这样会耗费大量资金。两家公司的产品具有同质性，合并后会产生一定的规模经济效应，达到降低成本的作用，节省下来的资金可以用于产品的研发或产品品质提升，强化企业的竞争力。 　　3并购实施条件 　　滴滴与快的的合并在外界看来实属突然，但在合并的两年以前双方就已经在私下沟通过，最终能够使项目顺利实施主要归功于以下两个条件。 　　31创业公司掌握谈判的主导权 　　众所周知，腾讯和阿里分别为滴滴和快的的重要投资方，业内人士认为这两家大公司彼此暗暗较量，是无法坐在一张桌子上谈判的，然而最终之所以能促成谈判与柳传志的出面协调息息相关。最终双方达成共识，阿里与腾讯双方均不插手谈判的实质性过程，在保证双方受到公平对待的条件下，谈判主导权归创业公司所有。 　　32符合国家法律规定 　　根据我国《反垄断法》规定，大型企业因并购致使市场上其他竞争者减少的行为，应进行事前强制申报。不可否认的是两家公司在合并之后几乎包揽了中国的打车市场，这让不少人质疑两家公司的合并是否合法。面对这些质疑，新公司的总裁柳青给出的回答是，双方在合并之前就已经充分考虑过垄断的问题，打车应用市场应该归属于出行市场的一个细分领域，从整个出行行业的角度来看，移动打车软件的市场占有比率很低，合并后的新公司不足以支配整个市场，因此并不构成违法的行为。 　　4并购的主要做法及创新点 　　滴滴与快的的合并事件足以被记录在案，不仅仅是因为它创造了当时中国互联网历史上的最大并购案，更因为在合并过程中对人事、业务和财务的整合都具有一定的独特性、创新性。 　　41人事方面 　　为了考虑双方管理层的需求，公司决定维持原有的人员构架，并且新公司采取的是Co-CEO制度，即新公司的首席执行官由滴滴的程维和快的的吕传伟联合担任，而当时刚刚出任滴滴总裁的柳青任新公司总裁。新公司董事会成员由7人组成，但从公布的名单来看，滴滴打车在董事会中稍稍占有优势。 　　42业务方面 　　新公司的建立并没有影响两个公司业务上的平行发展，它们保留着各自的品牌和业务的独立性。业务战略规划也进行了调整，但变化不大，仍然以移动出行为主，同时涉及专车、打车、拼车和代驾等业务。