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浅谈跨国公司在华跨文化管理摘要：经济一体化时代的到来，跨国公司不断跨越国门进行海外经营时，几乎都面临着一个共同的问题，即由于多元文化所引发的跨文化管理问题。文化冲突处理不当往往会引起跨国公司在东道国经营的失败。本文从分析文化差异性及跨国公司当前的跨文化管理现状入手，探讨了跨国经营中的文化冲突和融合问题，并提出相关的对策和措施。 关键词：跨国公司 文化差异性 跨文化管理 一、研究背景 所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。跨文化管理研究始于20世纪70年代后期，其发源于美国，初期的研究主要集中于区域中心和民族中心论，探讨在跨文化的条件下如何克服异质文化冲突，进行卓有成效的管理。 国内对于跨文化的管理研究是随着最近二十几年跨国公司作为实践跨文化主体在中国经营而引发的。国内学者对这方面的研究多重在分析文化差异，运用霍夫斯泰德的文化分析的五个纬度，并将中外的文化进行对比，提出对于克服文化的差异方法在于容忍差异，创造文化的协同机制，强调沟通。 二、中西方文化差异性分析 1.中西方传统文化差异比较 中西方在传统文化方面有着较大的差异。从宗教信仰来说，长达5000多年的封建专制使得中国人崇尚君权、上天、祖宗、历史和土地，讲求天地人和谐统一的思想，信奉“仁义礼智信”的儒家信条，主要价值为土地、道德和礼教。而在西方，他们更崇尚于对自然科学的探究和对宗教的追求，神学、法学、经济学和自然科学成为西方文明的四大支柱。这种文化模式给人的价值是宗教的、法律的、物质的和自然的。 从社会意识结构上来说，中国是以家庭为单位，长期的群体性文化让几乎所有中国人在工作和生活中是以血缘和业缘等特定的圈子为基础的，从而产生了中国典型的“圈文化”。西方则更多地以个体为单位，西方文化强调个人主义，个人的权利，个人的自由，其中一个重要的观念是一切靠个人奋斗。 2.中西方管理方法差异比较 不同的传统文化进一步导致了中西方在现代管理方法上的差异。从经营思想上来说，中方管理人员在跨国经营中多重视短期行为，较少考虑国际合作伙伴的获利性；而西方管理人员则大多具有互惠互利、重视效率，强调售后服务及其质量，重视长期行为。 从管理风格上来说，中方人员重视组织内的层级关系，习惯于按上级行政管理机构的指令行事；而西方人员注重将法律、契约的观念渗透到企业管理的各个方面，强调制度管理。 从决策方式上来看，中方管理人员受传统文化“求稳怕变”思想的影响，在管理决策中显得过于保守，并习惯于集体决策，这往往使得在变化迅速的国际市场中错失机会；而西方管理人员强调“自我”，注重思维清楚、直言不讳，使其管理决策主体偏重于个人。 三、跨国公司在华的跨文化管理现状 1.文化差异排斥明显 跨国公司在华拓展初期，由于不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥，不可避免地产生跨文化冲突。跨国公司中的跨文化冲突主要表现在协调组织、考核机制以及风险承担意识等方面。例如，在协调组织方面，由于员工来自不同的国家和地区，生活习惯和工作习惯差异很大，对待事务的理解也各不相同，很难遵从于同一组织运作模式，对于工作纪律的自我约束性也各有相异，由此给管理带来一定的难度。 2.忽略跨文化激励差异 大多数跨国公司中的所有员工均采取相同的“目标管理法”，对员工进行目标管理。所采用的绩效指标一方面是以定量指标为主的经营指标，另一方面是以定性指标为主的关于工作态度、思想觉悟等方面的指标。无视文化背景差异造成的需求差异，激励效果不明显，造成企业资源的浪费。 3.薪酬体系忽视员工需求差异 跨国公司通常会给予外派员工各种福利补偿， 其总体薪酬水平往往高于第三国员工和本地员工。这些薪酬间存在的明显差距，会造成本地员工和第三国员工巨大的不公平感，并进而造成感情挫伤，以致员工绩效降低，甚至是离职或者主动地反对这种不公平的薪酬政策。因此，给予不同来源员工不同的薪酬虽然有效地控制了人工成本，但却损害了薪酬的激励功能。 4.培训体系不健全 跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。但由于文化及习惯的不同，中西方员工对待培训的态度和方法也不尽相同。例如，中国员工在培训中习惯将自己作为一个知识的被动接受者，很少向老师提问或对老师的陈述提出异议。而在西方，经常采用的是学员高度参与的培训方式。因此外国员工往往不能适应中国的培训方式，进而不能迅速适应当地环境并发挥正常作用。 四、跨国公司在华跨文化管理的对策 跨文化管理的目的就是要使跨国公司中来自不同国家的员工相融合，克服合作进程中遇到的