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构建一个成功的销 售系统 消费品公司如果要在中国追 求持续增长和利润最大化， 依靠以批发商为主的销售系 统已难以为继。 ■文/巴奎罗 贝思宁 徐晋 中国地大物博, 幅员辽阔，人 口众多, 要在中国市场建立起完善 的销售系统（GTM），把产品服务 送达销售终端，绝非易事。大部分 的消费品公司在进入中国之初，为 了减少前期财务投入，实现快速扩 张，都自然地采用以批发商为主的 销售模式。这种销售系统在公司进 入中国市场的初期阶段效果显著， 但是随着市场的发展，竞争的加 剧，在中国的许多细分市场已经不 足以支持业务的进一步增长。为了 捕捉中国巨大的增长机会，领先的 消费品公司需要考虑“升级”销售 系统，更多地采用公司直接销售分 销或第三方专营分销的销售模式。 根据我们以往的经验，消费品 公司想要在中国取得持久的成功， 贯彻实施以下五个战略性的销售系 统构建步骤十分重要。很少有公司 能够切实地做好这五个步骤。然而 我们认为如果做到了，您的公司将 获益匪浅。 第一步：为每个细分零售终端 选择最佳的价值主张 灵活应对变化，消费品公司应 该将中国视为多个本地消费品市场 的集合，其中包括了成千上万的零 售终端及各种不同的销售渠道—— 现代渠道，如大卖场（沃尔玛）； 传统渠道（当地传统杂货店）；当 场消费渠道（餐厅、网吧、娱乐场 所等）。除此之外，中国的不同地 区也呈现出很大的差异：华北，拥 有几个相对富庶的一线城市，如北 京和天津，同时还有一大批不发达 的中小城市；华东，消费者相对讲 究，生活方式较西化，代表城市为 上海及杭州；华南，经济发达，城 市化程度最高。除了广州及深圳这 两家代表性城市，也有一些较发达 的二线城市，如东莞、汕头；西 部，较不发达的地区，农村人口最 多，收入水平最低，交通基础设施 相对落后。 尽管分析这些数据后可以看到 不同地区的差异，可以为制定正确 的销售系统提供参考（例如不同地 区的消费者有着截然不同的品味及 预算水平），然而这并不代表公司 应该拘泥于各地区一定要采用不同 销售模式的结论。 首先，每一个地区都有许多不 同的细分市场，它们并不是一个完 整的实体。其次，当地情况也不是 一成不变的。随着政府加大对铁路 系统的投资力度，大型城市及中小 城市之间的区别将越来越小。 面对上述不同的区域和细分市 场的差异，在全面了解这些差异 后，消费品公司必须制定出一套整 体战略, 针对不同的区域类型和渠 道，因地制宜的制定产品战略。 该战略必须包含合适的规划， 从而实现正确的产品组合，提供差 别化的店内服务，针对性的制定目 标利润及商业条款，并设计符合自 身情况的服务水平及物流模式。 消费品公司在制定最佳的价值 主张时需要再三考虑，例如将在三 线城市与一线城市的传统渠道商店 （传统杂货店）进行比较。在三线 中国物流与采购 2010年第18期2 7 INDUSTRIAL ECONOMY 产经观察 城市中，消费者富裕程度将对较 低，因此商店往往会选择较窄的产 品线并为其选择较小（较便宜）的 包装，不同产品组合可以在工厂事 先包装好, 方便产品上架。同样一 个商店， 若是被设置在一线城市的 居民区附近，则需要提供更多种类 的SKU并为其选择更大的产品包 装。除此之外，一线城市中的订货 数量较大、频率较高，直接供货因 而可以带来更高的利润，同时还可 以提供更有力的对终端售点的 管理。 三、四线城市中的独立小超市 （或社区店）也为消费品公司带来 了亟需评估的新机遇。这些市场中 的独立小超市（或社区店）一般拥 有类似超市的开放式货架，然而不 同于那些较发达地区中的连锁超 市，此类门店通常采用传统杂货店 的独立运营模式。由于其混合模式 （半现代渠道、半传统渠道）的本 质，这些独立小超市（或社区店） 需要一种差异化的销售系统方式， 提供复杂的产品搭配、更多的促 销，以及具备非标准化的订货量及 物流方式。 第二步：开展销售系统利润 （Profit to Serve）的分析 许多公司仅注重某一地区中某 一特定商店（或一类商店）的销售 系统成本的分析，对销售系统的财 务分析不够完整。这种一概而论的 以成本为核心的方式虽然可以实现 以低成本的方式通过不同渠道供应 产品，然而它忽视了改进销售系统 而带来的销量的提升。针对这个问 题，我们通过多年的经验得出这样 一个结论：采用销售系统利润分析 比其他任何评估工具都有效得多。 此模式包含两项运算。 第一项，销售系统成本：此项 分析包含每个渠道的不同变量， 例如直接成本（工厂至零售商或批 发商的分销成本；销售团队预算） 及外部成本（促销及折扣）。这些 分析的核心是对终端售点进行细 分，按不同客户类型来分析销售系 统成本。 第二项， 销售提升（Sales Uplift）：这项运算包含对不同销 售系统下的潜在收入增长