问题14发展与战略规划.docxVIP

小猪总体发展战略及规划小猪战略思维的基础：小猪的愿景框架使命建立一个前所未有的分享平台，让闲置的空间和人的创造力充分的得到利用，颠覆原有传统住宿方式核心价值观全心全意为用户服务员工是业务的主人创新战略目标小猪旨在建立一个全新的，极具潜能的平台和生态圈。一方面连接大量闲置的空间、房东、小微创业者以及灵活就业者，；一方面连接各种不同的住宿需求。平台连接的双方互相碰撞，激发住宿的多样性，舒适性，美学、社交；改变住宿产业的成本结构和劳动组织方式，彻底改变工业化标准住宿的模式。小猪平台战略的基本组成部分平台生态圈的机制制定多边市场供给端：个人闲置资源的分享者乡村、城市中民宿的小微创业者一定规模的短租经营者单间共享；整体出租二线线城市；旅游目的地；长尾的三四线城市需求端：多样性的住宿需求用户年龄的多层次使用人数的多样性场景的多样性整体使用房源和房东共同分享低端到中高端其他参与者兼职摄影师保洁托管者智能设备厂商 (2) 开放策略和管制策略开放策略：从根本上讲，小猪是一个开放平台，任何个人或者机构都可以将住宿空间发布到平台上进行经营；任何有需求的个人可以到平台上预定任意空间进行住宿管制策略：小猪会在不同阶段定义适合的供给，并调整其总量；在审核、验真、运营、引擎的推荐上都会体现不同时段的倾向性；并且对供给方也有一系列的平台规则加以约束；不同阶段有相应的数据清洗机制对于用户，也有实名制交易的要求；另外也会根据犯罪记录对部分用户进行屏蔽闭环信用体系在线实名交易房东房客实名双方互相评价第三方信用体系盈利模式主要盈利模式：交易服务费（交易佣金）增值服务：智能设备保洁和管家服务摄影生态圈附加服务：当地生活服务相关的其它相关业务（如餐饮、用车等）小猪平台战略规划供给供给的“边”定义是从单边到多变，从少到多，从一线城市到其它城市，从闲置资源分享逐渐过渡到非标住宿的各种类型供给的获取从沿着人际关系拓展到通过传播和网络效应供给的运营从重到轻，从直接干预逐渐过渡到平台化运营供给的清洗从直接清洗到平台存优汰劣 (2) 需求用户的获取第一个阶段以战略合作引流、搜索引擎投放为主要手段，目的是拦截需求用户的获取第二个阶段以PR、地推和口碑转播为主用户的第三个阶段以品牌推广、体验基础上的口碑传播、用户的复购相结合用户的画像早期是低龄低收入人群，随着供给端的发展，逐渐扩大到更多样的人群主要的需求场景是两种：一种是1-5天的短期住宿，和传统的酒店竞争场景；这个场景的竞争即取决于平台内部供给的发展情况，另外也取决于酒店行业未来5年关键的变化趋势，比如数量和价格。从策略上，多样性，区域的覆盖，体验、价格都是平台未来运营的重点。一种是过渡性住宿的需求，决策较重，住宿的天数可以长达数月左右。这个场景是短租先天性的优势，但是需要更好的机制和信用体系帮助供给和需求做决策。（3）运营从早期的直接干预体验的重运营逐渐过渡到平台运营的模式，运营的边际成本逐渐降低。管制的力度逐渐降低，开放程度逐渐增加保持对审核、体验、投诉违约纠纷的处理机制本地化加远程化相结合基础服务设施建设：建立以智能门锁为核心的智能设备解决方案建立最大的非标住宿的摄影众包网络建立最大的非标住宿的众包保洁和或者托管服务网络建立最完整的非标住宿实名制和信用体系、点评体系。品牌从“有人情味的住宿”过渡到“居住自由主义”，平台生态的外延逐渐从单纯的分享经济跨越到非标住宿依赖于供给体验的独特性，不断提炼产品和品牌的附着力，通过案例和事件影响来传播通过各种品牌细节的设计来表达品牌的调性和美感增加用户的归属感技术和产品在产品设计上投入更多资源加强在数据分析上的投入 (7) 团队依托创始团队，在管理层逐渐引入更关键的人才目标管理和绩效管理结合，即鼓励员工主动性和创造性，也能给员工更具体的指引和考核整体经营目标及主要业务的经营目标具体数字目标请参照财务模型中的收入预测人员扩充计划继续在产品、研发端的扩大团队规模预计2年团队规模在70-90人的规模在运营体系内人员的规模不是核心竞争力，目前阶段暂时不在扩充人员规模未来依据具体城市拓展的战略如需要拓展新的区域，可能在一定阶段内进行区域客户经理团队的人员拓展整体公司保持人员最大优化预计未来2年公司规模控制在400人产品开发计划1、从产品的供需变化来看2012年成立至2014年中：供给端以适应小微职业型房东的需求为主，针对房客需求端强调多样性、可信赖和高性价比，并有相应的产品功能实现。2014年中至2016年初：供给端以适应个人分享型房东的需求为主，针对房客的需求强调有人情味的住宿，并有相应的产品功能实现。2016年至未来一二年：供给端的产品实现上走向深度和广度：挖需求：需更好的满足个人分享型房东的经营需求，稳固供给优势；扩类型：需吸纳其他房源好