决策的概念与技能.pptVIP

统一思想法 统一思想法工作步骤类似于集思广益法。 按明确的、合理的、能为小组成员接受的条款，逐条说明问题。 全体成员把与问题有关的信息汇集起来.每一成员的信息都应包括在内，使大家在同样的数据基础上考虑问题。 根据汇集的信息创立一个模型。 由小组鉴定该模型是否适用于给出的问题。 back 德尔菲法 德尔菲法是利用有关专家进行预测，通常的做法是：将某方面的专家集中起来，让他们单独地预测未来的事情。预测的问题可能涉及到：事情发生的可能性，事情是否符合人们的愿望，以及事情的意义。 back 鱼缸法 鱼缸法是指将所有决策人员围坐成一个圆圈的方法。当某人坐在中间椅子上时，只有此人可以讲话。这样，所有人的注意力被迫集中在那个人身上。那个人可以提出自己对问题所持的观点，或者是附议已经提出的某项建议，并提出解决方案。用这种方法可以避免插话干扰和不切题的讨论。 back 教育交流法 教育交流法使用于“做还是不做”的特殊决策类型。例如买还是不买，卖还是不卖这样的问题。与决策有关的因素可能很复杂，而且调查的面也可能很广。这样找两组人去调研事物的两面，然后再交流，问题瓜熟蒂落。 back 集体磋商法 集体磋商法的独特之处是它利用相互冲突的观点，而不是集中力量去解决问题。在许多情况下，这类解决问题的方法可以归类为零-交互作用，意指你想得到的就是我想失去的，这种得失观必然要影响决策人处理问题的方法和选取的方案。 适用于雇员与经理的谈判。 back 小结 决策的趋势是越来越注重数量分析。虽然在许多场合，这是个积极的步骤。但是，定量分析永远也不可能取代人的作用，人的判断是无法替代的，是不能用数学方法描述的。如果人不给计算输入适当的数据，就不能使用定量分析技术解决问题。 back PERT分析法 简介 PERT的使用 PERT是计划评审技术（Program evaluation and review)。这一分析原理原本是用于管理复杂的，现在被广泛用来帮助决策者处理许多其他方面的问题。由于该技术系统的基本逻辑很成功，很容易为经理们理解，而又不需要他们去掌握系统的细节。该技术的基本系统是美国洛克希德飞机公司和美国海军在研制北极星导弹潜艇发射系统时发展起来的。 back 在生产第一线工作的经理们使用PERT技术最为有效。在开始发展PERT技术时，就不想把该技术变成只为少数人服务的高级技术，而是想让该技术能为广大的基层管理人员服务，要求与项目有关的各个方面都做出努力，因此促使各部门的人员相互交流。由于公司内部各个部门的管理人员通过图表大致知道其他部门是怎么作出影响整个计划的决定的，这样就造成了一个计划项目内的各部门之间的合作，高效率的订出整个项目的计划。 PERT方法非常有用，因为它鼓励不同部门的管理人员经常见面，从而能解决面上的交接问题，有可能改善各个营业部门之间的工作关系，管理人员会逐渐更尊重有关部门的问题。 在进行一个项目时，PERT方法是不断更改的，所以PERT法可使计划符合显示情况，能及时发现在定制计划时还没有发生的制约问题。 平行路径 1 3 2 4 5 这使用PERT法处理复杂决策问题的基本原则。无论项目多么复杂，过程都使从这样两个步骤开始的。 1 将要完成计划所必须进行的全部活动列表。 2 将必须进行的活动循环次序列出，要决定哪项活动必须等待哪项活动结束以后才能开始。 PERT图表除了用于表示各事件的相互关系之外，还可以用来安排计划项目进度表。只要把估计的时间写在每一活动上，然后将时间相加，估计出完成项目所需要的总时间。 松弛路径和关键路径 松弛时间：确定在松弛路径上可以耽搁多久而不影响整个项目的总进度。 back 力场分析法 力场分析简介 基本概念 力场分析简介 力场分析法是由自然科学中作用力与反作用力大小相等方向相反的原理引申来的。 例：分析一个正处在发展中的公司，它的发展和阻碍均由许多因素造成。利用力场分析，可以找到并促进有利的因素而抵制有害的因素。 back 力场分析基本概念 基本概念：在任何场所，作用在场所上的力，在给定的一点上是平衡的。总的“驱动力”等于总的“制止力”。 例：某经理效率的高低 向着目标的力 现在 离开目标的力 目标 back QUID QUID(Quanified Intrapersonal Decision Making)是决策定量分析的意思。QUID和力场分析技术有很多相似之处，但QUID可以对与决策有关的诸力进行定量的分析，以帮助做处好的决策。 QUID回路 决策问题 我应该 我不应该 同意方面 不同意方面 定量分析同意的不同意的 根据现有信息能否做出决策 不能 能 获得更多的信息 决策 写下要决定的问题，把有利和不利的因素都列出来（和力场分析法相似）。然后再把每个因素标上适当的分数，每边求出差值，我们就可以从两边的差