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商业银行战略管理的反思和重塑 　　过去十几年，商业银行战略管理从实际效果来看并不如意，一方面业务同质化的现象仍然存在，另一方面在经济周期掉头向下后，并没有看到有哪家银行能够通过战略管理摆脱 “周期律”。究其原因，我们认为是银行没有准确找到战略的痛点，或者找到战略痛点但并没有得到实质、有效解决。 　　商业银行战略管理的目的，说到底就是为了摆脱“周期律”的束缚，在外部环境的变动中保持盈利性、安全性和流动性的平衡。但从当前上市银行公布的财务数据来看，在战略管理层面我们并没有看到明显的效果，各家银行的经营指标仍然表现出明显的周期一致性或行业同质化。商业银行的战略为何没有发挥差异化的周期对冲能力？本报告就是带着这个问题，展开一系列尝试性的思考。 　　一、现状：商业银行几个主要的战略方向 　　综合上市银行年报中的战略概述，结合银行业近十年的经营表现来看，商业银行的战略无外乎聚焦以下五个主要方面： 　　1、零售银行战略。普遍认为零售银行具有稳定性高、风险低、客户潜力大、可持续性强等战略价值，加之美国、中国台湾等优秀零售银行的案例佐证，几乎所有的银行都将零售银行业务作为最主要的转型方向。代表性银行为招商银行，其长达十几年将零售业务作为转型业务进行战略变革，相继构建了一次转型和二次转型的战略阶梯，当前取得了比较显著的业绩表现：2016年第一季度，零售业务的收入占比已经超过了50%，并积累了相当可观的在经济下行期凸显成本优势的核心负债。即使考虑到统计上的一些可商榷的地方，这样的业绩表现仍然远高于业内平均水平。但大部分银行尤其是城市商业银行等小银行的零售业务并没有明显的改善，即使这些银行也将此作为主要的战略方向。 　　2、小微金融战略。因?榇笮推笠涤绕涫枪?有企业具有风险小、成本低、关系资源可利用度高等优点，成为商业银行最青睐的服务对象，也是商业银行最主要盈利来源。但银行尤其是中小银行早就意识到，大客户也有竞争激烈、集中度高、定价弱势、稳定性差等缺点，肯定无法作为长期发展所依赖的力量。从市场的容量来看，中国的小微企业占整个企业数量的90%以上，具有巨大的金融服务需求潜力可挖，并可较好满足利率市场化对银行定价要求的提高。再加上监管和产业政策的鼓励，中小微企业曾经在某段时期被公认为银行的蓝海业务，几乎每个银行都将小微金融作为战略重点之一。民生银行是小微金融战略的典型代表，其将战略定位直接定义为“中小微企业的银行”，创新的一系列小微金融产品曾一度成为行业竞相模仿的对象。 　　3、互联网金融战略。与过去电话电信、电算化等技术对银行的冲击一样，互联网信息革命对商业银行业也产生了较大的冲击。尤其是2012年互联网金融元年以后，银行体制外的互联网金融企业比如第三方支付、p2p、股权众筹等机构野蛮生长，马云的“银行改变论”在业内引起了不小的恐慌。在这种局势下，大中小银行都纷纷加入了轰轰烈烈的互联网金融大潮中，从网上银行、手机银行、P2P平台，到建立自己的电商平台、直销银行，不惜重金企图在互联网金融上确立自己的优势。于是最近几年，IT科技领域成为商业银行投入的重点，笔者估计每年各家银行投入到其中的费用占总成本的比例在1/8-1/4之间。 　　4、同业金融战略。自2011年左右监管部门加强存贷比考核和对房地产及地方政府融资平台限制以来，同业金融因其不占贷款额度、可以绕过“两高一剩”的限制行业，同时可以节约资本和易于与“大资管”对接，逐渐成为所有银行的战略方向，无论是所谓的“一体两翼”还是“四轮驱动”，各家银行都明确将同业业务作为转型的重点。兴业银行是同业金融的先行者，被誉为“同业之王”的美名。 　　5、精细化、综合化、集约化、轻型化等转型战略。业务层面的战略之外，在中后台管理和组织架构方面，银行也积极展开了转型，管理的精细化、服务的综合化、资本的集约化、资产的轻型化，这四化成为银行管理转型的主要方向。在组织架构方面，事业部改革则成为各家银行进行推动专业化战略的重要方向。 　　二、反思：商业银行战略管理的痛点分析 　　过去十几年，商业银行战略管理从实际效果来看并不如意，一方面业务同质化的现象仍然存在，各家银行的业务大同小异，战略转型方向也都基本一致；另一方面在经济周期掉头向下后，并没有看到有哪家银行能够通过战略管理摆脱“周期律”。究其原因，我们认为是银行没有准确找到战略的痛点，或者找到战略痛点但并没有得到实质、有效解决。 　　1、“慢工出细活”的零售银行，痛点是成本和缺乏优质资产。众所周知，零售业务是银行费时费力且盈利较难的领域，就当前的情况来粗略估算，零售银行能盈利的银行不多，其进步主要体现在存款的提升和资产管理业务的发展。但作为“费用驱动型”和“人海战术”的零售业务，投入的成本可能也很高，大部分银行的成本收入比远远高于全行平均值。零售银行业务