第3章：竞争对手研究方法1.0.pptVIP

信息（竞争情报）处理过程 分析 报告 竞争情报处理过程 情报的收集及格式转换 情报的记录 情报的分类、筛选 情报的评级 情报分析 a、情报通讯 b、分析报告 c、专题研究 目录 竞争研究的目的 竞争研究的框架 竞争研究的工具及方法 竞争研究的另一框架——BSC 反竞争研究和自我保护 波士顿矩阵 明星 问题 现金牛 瘦狗 市场增长率 相对市场份额 低 高 高 低 明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发 展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生 产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量 压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现 存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它 将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取 智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责 对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 销售增长率= 今年产品销售额或销售量 去年产品销售额或销售量 1 1 （ ） x 100% or= 今年产品销售额或销售量 N年前产品销售额或销售量 （ ） ^ （1/（N-1）） 1 [ ] x 100% 以10%的销售增长率和20%的市场份额为高低标准分界线做四象限 波士顿矩阵的一些指标 其他一些分析方法 市场占有率分析 市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示 同时关注细分市场占有率 财务分析 竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等 创新能力分析 推出新产品的速度 科研经费占销售收入的百分比 销售渠道的创新 管理创新 竞争对手的领导人分析 对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。 竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。 目录 竞争研究的目的 竞争研究的框架 竞争研究的工具及方法 竞争研究的另一框架——BSC 反竞争研究和自我保护 标杆研究的步骤及最终目的 确定标杆项目 确定衡量关键绩效的变量 确定最佳的竞争者 确定最佳竞争对手的绩效 衡量公司绩效 制定缩小差距的计划和行动 执行和评估结果 对于标杆企业的选择和分析，需要经过三个关键步骤 确定标杆企业选择原则和标准 按照选择原则和标准搜集相关企业信息 进行标杆企业研究 选择标杆企业 建立指标体系 分析当前差距 确定指标体系的设计原则 选择进行指标体系设计的模型和工具 分层进行指标体系设计 按照指标体系的指标分类与标杆企业进行差距分析 找到一些明显差距的原因 设计缩小差距的战略措施 1 2 3 选择“标杆企业”通常采用的六大标准 谁是 我们的标杆企业？ 公认成功 外部公认 业务组合  地域组合 盈利模式 管理模式 代表性 可学习性 可参考性 示意 在行业内具有不可辩驳的公认程度 各有自己独特的盈利模式 业务范围类似，业务组合策略大致相同 既有在本土运营的业务，又有国际化程度较高的业务 对我们在不同的方面具有借鉴价值 规范的股份制企业和相对先进的管理方式 通常选用建立世界一流公司的国际通行的指标体系方法－平衡计分卡，来进行企业的指标体系设计 目标 评估 指标 计划 财务 “要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？” 目标 评估 指标 计划 客户 “要实现战略，我们应向客户展示什么？” 目标 评估 指标 计划 管理 “要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？” 目标 评估 指标 计划 创新 “要实现战略，我们将如何不断改