班组长培训课程工作关系.pptVIP

课程目标 改善班组长与上司、同事、部属之间的人际关系 提高沟通表达能力 提高员工激励管理能力 合理运用人性化管理 有些人在担任班组长之前是某些专业岗位的业务能手，属于生产技术型的班组长，由于整日忙于专业技能，在人际关系协调方面的能力比较差。 他们的管理人员的方法通常都比较简单，常常把对待机器设备的方法带到了对待班组成员身上。 此外，他们还用违反人际交往原则的方式协调班组成员之间的人际关系，这就导致了班组长和班组成员关系紧张，班组工作气氛不佳的现象。 拿破仑说过，军队打仗，2/3打的是士气。 班组同样如此，如果有良好的人际关系，群体心理呈积极向上的态势，那么士气高，工作效率就高。 在非常愉快的环境中，士气高，工作效率就会比平时高5%～10%，如果士气低落，工作效率会比平时低5%～10%。 某日，员工小刘在班长发放劳保用品时，询问为什么有一样用品没有发给他，班长解释仓库没有发送过来。员工表示怀疑，询问数次，导致班长与员工口角升级，矛盾上升。班长发现，之后员工对他敬而远之，工作热情也大打折扣。 班组长反省后也对自己的行为深感后悔，他意识到，在日常的班组管理中，自己要有自制能力，控制自己的情绪，遇到矛盾冲突要保持冷静，对事不对人。同时，班组长应关爱员工，事事要耐心讲解。 之后，这名班组长并没有因此事而排挤打击该组员，而是鼓励加赞赏。该员工积极性也大大提高，多次在质量方面受过表扬和嘉奖。 小杨是新晋升的班长，按照年龄和工龄在班里都不是最大的，一些组员工龄都比小杨长。 一日，小杨让一名组员去车间办公室把劳保用品取来，连续说了三遍，组员都没有动地方，到第四遍时，小杨非常气愤了，以生硬的语气质问道：“你是拿还是不拿啊?”虽然后来取来了，但这名组员是非常不情愿，组员认为 “凭什么什么事情都让我干!”。 通过这件事，小杨感触很大：如果自己被自己资历浅的人叫去干活，心里也肯定有所不悦，以后和自己的组员沟通要注意语气和方法。 在以后的工作中，小杨也尽一切力量身先事行，尽可能站在组员的角度去考虑问题，和班组成员经常沟通，遇到事情，也说给组员听，让大家一起去想解决的办法。如果没什么异议就一起去实施。之后，该班组的日常工作不再让小杨每天去强调了，而是组员主动去做。 班里一位老师傅在工作中，不小心把脚崴伤了，在家休了一段时间病假，班长利用周末时间去看望了他，这位老师傅很感动。等他上班以后，他除了尽他的最大努力去工作以外，他还尽他的最大努力来支持这位班组长的工作。 所以，学会用细微的工作去感化人，更有利于班组工作的开展。 由于原来的班长离任，在公司工作了3年之后，你上个月晋升为班长。 一位7个月前加入公司的同事现在变成了你的下属，他比你大5岁，有5年同岗位的工作资历，以前彼此分头做事没有太多交往。 你认为他经验丰富、本职工作熟练，希望他承担更多的工作，另外多配合他人的工作、照顾团队中的新人，在部门内形成积极上进的工作氛围。于是尝试交给他任务和工作，但都被婉拒。 比如他会说：“这个方案让我来承担恐怕不合适吧，我对公司情况还不了解。”有时说：“这件事我来做完全可以，但现在正在进行的某某工作实在没法放下。” 你听说他私下里讲：“拿多少钱干多少活儿，在什么职干什么事儿！”。 冲突管理中的沟通五部曲 以倾听态度进行原因（背景）询问 告知来龙去脉，让对方知道自己的处置、立场、难处 针对对方的需要考虑，提出双方都可以接受的要求 提供两种协调/处理方案 当机立断，采取适合行动（提前准备预案） 冲突处理的重要原则 站在公司管理者的角度看待问题及冲突 避免争执，控制自己的情绪 力求理解对方的观点、需要和最低要求 让对方感受到你的诚意 提出问题以便引出必要的信息，检查更深的含义与支持 确保双方的利益，取得共赢 当冲突结束时，给予对方足够的信任 关于“激活”员工 丰田生产方式之所以被全球生产制造企业推崇，其成功的根本在于激活和打造了全员自动自发、持续改善的机制。只要员工的潜能被激活，集体的创造力将是惊人的。 “没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。 因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，激活和发挥全员的潜能一直是班组建设的重点之一。 了解员工需求的方法 日常工作沟通 业余时间的交流 通过员工活动 班组会 离职前的沟通 通常情况下，班组长是第一个了解班组人员动态的人。 首先要尊重班组成员，并以自己的真心和坦诚来打动班组成员，减少被管理者的抵触情绪。 经常与班组成员谈心，了解班组成员的心理，掌握工作中存在的困难和问题，消除隔阂，增强团结。 班组长在日常的管理中，既要坚持原则又要通情达理，以情感维系人心，赢得尊重。 班组长要发挥的核心榜样以及表率作用