精益生产衡量-沟通.ppt

精益衡量指标 精益衡量指标 精益改进实施的怎样? 什么是精益衡量指标？ 帮助你监控组织进展的度量，以达到精益的改进目标 财务 运作 行为 衡量指标帮助你: 衡量 评价 反应 为什么要使用它们? 如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你没有保持分数，那你仅仅在练习。 如果你不衡量它，它将不会有改进；如果你不监控它，它将变得更糟。 你不能改变你不衡量和不了解的东西。 衡量合适的对象 顾客 对顾客需求的绩效 顾客满意度 内部的运行质量 循环时间 产品和服务质量 切换时间 成本绩效 即：生产力衡量指标、库存等 衡量合适的对象（续） 供应商 供应商对你的需求的绩效 财务 收益率 即：公司、产品线等 市场占有率增长及其它 员工 相关的满意度 坚持标准 两类衡量指标 绩效指标 衡量你正在做的 高水平 外部的本质 与产量、顾客需求和业务需求紧密相连 诊断指标 衡量为什么工序、流程没有执行 聚焦于内部 与内部工序和接收自供应商的输入相关 指标设计要求 你所衡量区域的指标要具体和针对性 必须能够搜集准确、完全的数据 必须容易理解 不要衡量不重要的东西 必须与你的目标紧密相连 制定合适的衡量指标 回答这些问题: 为什么要求衡量？ 什么需要衡量？ 要求的衡量精度是什么？ 如何进行衡量？由谁来执行？ 衡量指标将用于什么场合？由谁来执行？ 因此，注意你衡量什么（权衡） 指标设计缺陷 从衡量你自己内部开始，而不是从外部 焦点开始 －与客户有关的绩效 不能搜集准确或完全的数据 衡量合适的对象，但造成人们行动错误 －“必须获得数字！” 制定了太多的指标 －7（＋/－)2指标 太复杂和困难，以致难以向其他人解释 朝着新的衡量指标而工作. . . 旧的指标: 完成订单的数量＃ 库存 $$ 设备利用率 员工生产率 (单位/人) 总的人小时 运行/部门产量收益 产量 ROI 部门绩效衡量 新的精益指标: % 及时百分比 库存健康状态 OEE 员工改进 ($$ 节省/人) 增值/非增值比率 滚动产量 订单完成交货时间 PTPI 价值流绩效衡量 精益衡量指标队列 精益衡量指标总结 今天，经理们有机会接触远多于他们实际需要的信息，每天疲于报告、电子邮件和会议的泛滥。 建立精益衡量指标，通过集中关注与客户有关的“很少的几个关键”衡量指标，有助于你更成功地管理和获得更大的成效。 沟通 沟通目视板 它是什么? 用于追踪精益实施项目进展的一套文件 沟通目视板的目的 使 看到是超前或滞后项目进度 滞后时指导实施小组 使管理层重视价值流实施中的负责人、任务和责任 提供给小组或精益催化师一种向管理高层（和其他人）沟通问题的手段 沟通目视板的特点 现在和未来状态图 基本的几个指标 仅几个简单的进展指示器 各个项目有所变化 规划（如果规划需要变化） 时间线 全部的价值流级 区域、环或功能级 沟通目视板的用途 贴在项目区域十分可见的位置 工厂管理层和价值流经理每天查看 精益实施者领导建造最初的目视板 实施小组（价值流小组）负责维持和以后的目视板的建造 目标文件 识别目标改进努力的关键工具 量化期望的收益 90天行动计划 现状 未来状态 ％改变 建立看板信号 ABC-混合－AA （交货时间减少） 建立PA成套超市 （交货时间减少） 消除票 （交货时间减少） 工序改进 （交货时间 质量控制） 建立ABC 看板触发 （产品库存减少） Alignment: Everyone understands what the external requirements are. Based on that, everyone worked on internal efficiency to meet external requirements. How many times have you been asked this question about your business? How do you answer that question fully and completely? Most of us can answer the question in terms of our current financial results, BUT . . . is that a complete answer?? Or just a partial or superficial response? And does our answer support the future plans of the business? Must be easy to understand Should be clear when you chart your pe