分销网络建设三步曲汇编.doc

分销网络建设三步曲：五粮液、太太乐等成功企业经验总结 　　商理缘起（一级） 　　在产品供过于求，产品质量、广告、促销手段甚至价格都趋向同质化的今天，企业之间的竞争靠什么体现差异化的优势？品牌和通路是变数最大的，也是企业关键的着力点。“品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端。”销售渠道和市场网络的构建是一个产品乃至一个企业是否能够成功的关键。 　　分销网络建设是一项重要而复杂的工作，一个区域市场能否做得起来？市场初步起来后如何维护好市场秩序，控制冲货和低价销售？怎样才能解决好厂商之间利益矛盾的对立统一的关系？如何使经销商与企业（品牌）同步发展？不同市场、不同时期的具体情况是千变万幻的，当你处于复杂多变的具体事务中，容易忽略事物的总体发展规律和各不同时期主要矛盾的转化及事物发展内在规律。渠道网络建设、经销商管理已成为一个摆在销售管理面前的大难题。 　　本商理将渠道网络建设归纳为简单明确的三步法。 　　核心内容（一级） 　　1．布局、选择； 　　2．引导、培养； 　　3．管理、控制。 　　只要走好了这三步，就抓住了事物的本质，做好渠道网络建设，就为市场成功迈出了关键的一步。 　　想让产品的销售做得好，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。卖的人就是经销商，只有经销商愿意卖你的产品，消费者才能买得到你的产品，接下去才是考虑如何让产品卖得好的问题。对于一个商品的制造商来说，构建好分销渠道是首要的头等大事。如何才能把这一复杂、无序的市场头等大事简单化、系统化、规范化呢？作者总结了多家成功企业的经验，渠道的网络建设的三步法则是：布局和选择——引导和培养——管理和控制。 　　内容解释（一级） 　　第一步：布局和选择（二级） 　　1．布局（三级） 　　就是要根据企业的目标市场、品牌影响力、销量、产品特点、销售战略目标等来设定一个长期可持续发展的通路设计布局方案。如是设全省总经销，还是每个地市、县设置密点网络，或是各地级城市设置专卖店、分销商、特约二批商、普通二批商三批商，目的是为了能够达到掌控零售终端，既要努力缩短通路，提高渠道的利润和产品的竞争力，又要是企业的销售管理能力能够控制。分销渠道的网络建设布局设置必须合理，而且要具有前瞻性，否则将为今后的发展留下隐患。常犯的毛病是：经销商的设置太密或太疏。太密会导致经销商之间为了争取客户而相互低价竞争，而且会影响积极性；太疏会出现市场覆盖不到位，有空白市场、影响销量。 　　例一：某公司要求加强二批建设，在检查工作时发现山东德州市场为按公司要求：“根据人口与人均消费者设置二批商”，设置了郊区二家特约二批市区三家特约二批，其实郊区二家管不过来，而市区的三家特约二批一则相互之间的冲突，二则对一些主要零售店服务管理还不到位，而经销商的人员车辆空闲着却无法插手，有力无处使，这叫“聋子的耳朵，成了摆式”。 　　例二：前些天我在做各省的现状图时发现：许多省都有区域之间人均消费的极不平衡的情况，高的地区20～30元，低的地区2～3元，这里除了经济发展不平衡和客户设置等问题之外，主要就有客户大、区域大，布局不合理。区域划得太大，经销商的资金、人力、运力跟不上或不合算，结果往往是广种薄收，没有精耕细作，产品更不能做全，这样销售是上不来的。 　　例三：规模、区域、条件匹配才能产生最佳效益。如山东胶州，其一个县设了一个二批商，尽管一年销了3～4百万元，但其0.5元的差价付了下站费，再加上170公里送货到二批的运费，辅射半径过大，成本增加无利可图。 　　2．选择（三级） 　　经销商的选择非常重要，“选好一个经销商，是销售成功的一大半”。选择经销商的主要条件有： 　　（1）经营理念：认同公司的产品及经营理念，具有成长性。 　　（2）行业的熟悉程度：最好是熟悉行业，有多年的实际操作经验。 　　（3）资金、信誉情况：有足够的资金实力、有良好的商誉。 　　（4）运力和人力：具有与公司产品、市场规模及发展需要相匹配的运力和人力。 　　（5）仓储能力。 　　（6）现有销售网络：具有现成的、良好的二、三级销售网络。 　　经销商的选择是辩证的，不一定最优秀的、实力最强的就是最合适的。而且经销商的选择不能死选，一定要活选，因为它是一个动态的选择过程。如果一时选择不到理想的经销商，暂时可以退而求其次，可以是过渡的，等到销量、品牌起来以后再调整，最好是具有成长性的，随着公司业务的发展，经销商能够与其同步发展。“给人换思路不如换有思路的人”。选择好合适的经销商可以达到事半功倍的功效。 　　第二步：引导和培养（二级） 　　厂商合作有一个磨合的过程，如何使经销商符合企业的要求尽快开发市场、提升销量，执行公司的回款和促销政策等等，这需要制造商的业务员在磨合期内做大量的沟通、客情、宣传和引导工作。对于经销商的引导、培养工作必须落实到具体业务员身上，只