MBA战略管理_第2篇战略环境分析框架.pptVIP

苹果、三星无疑是成功的，但像联想这样的大企业要顺利实现转型很难一蹴而就，在转型之路上，失败的企业更多，比如摩托罗拉、诺基亚、柯达等。联想施行PC+战略有几个问题必须要敢于直面，其一，PC+战略并非只是业务线的延长，而是整个企业的一场革命，不单涉及研发方向，甚至也包括营销和品牌革命。 * 支撑史玉柱的是他强大的营销能力。我从不相信脑白金和黄金搭档有什么特殊的科技价值和神奇效果，我只看到了史玉柱铺天盖地的营销能力。我同意段永基的说法，“史玉柱是中国营销能力最强的人”。史玉柱再做100个公司也是营销公司而不会是技术公司，否则就不是史玉柱了。 * 杨元庆的想法是在管理方面继续联想的核心竞争力，但是未来要成就一个国际性的品牌和企业，还需要在技术和服务方面更进一步的加强，这个也是他希望加强的两个核心竞争力。这种说法可以看到杨对联想核心竞争力不足有着清醒地认识，然而，管理、技术、服务、品牌都成为核心竞争力的可能少之又少。核心竞争力不是面面俱到，应该有独到的思考，应该在最优势、最速度、也最坚决的部分产生。把我顾客价值，成本控制的能力。 * OEM、ODM和OBM——产业升级路径 OEM(Original Equipment Manufacture)意为原始设备制造商，它是一种代工生产方式，其含义是一家厂商根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，设计、开发和销售渠道不掌控。 ODM(Original Design Manufacturer)意为原始设计制造商，它是一种较高级的代工生产方式，其含义是代工企业除了承担制造活动外，也进行深度加工组装和产品设计等活动，但品牌仍然为发包者所有或控制。ODM方式往往更加注重合作，而在OEM的情形下，代工方对产品的具体规格基本不参与意见。 OBM(Original Brand Manufacture)意为原始品牌制造商，它是指制造企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有并深度开拓自己的品牌，是制造产业升级的一个崭新阶段。 复杂产品的全球价值链——大飞机 从价值链的角度，航空制造业的产品系统可以划分为研发设计、飞机制造、市场营销与品牌运营、维修与售后服务等四大环节。其中，飞机制造又可细分为主机总装、发动机制造、机体结构件制造、机载设备制造、航电系统制造、零部件制造与原材料供应等环节。 随着经济全球化的发展，航空制造业呈现出更加明显的全球布局特点。世界四大飞机制造商波音、空客、庞巴迪和巴西航空将60%的零部件通过国际转包生产的方式把整个产业链布局于全球众多国家，形成了航空制造业的全球价值链。总体而言，我国航空制造企业国际化程度较低，参与转包生产的业务环节大多处于附加值较低的价值链低端。 在大型飞机领域，基本形成了以美国波音公司和欧洲空客公司为主体的双寡头垄断竞争格局，两家公司几乎垄断了世界全部的大型飞机市场份额。在支线飞机领域，巴西航空工业公司和加拿大庞巴迪公司拥有明显的竞争优势。 在飞机发动机领域，英国的罗罗公司、美国的普惠公司和GE航空处于行业领先地位；霍尼韦尔国际公司、斯奈克玛公司下属的透博梅卡公司、普惠加拿大公司主要控制着小型发动机市场；德国的MTU航空发动机公司、意大利阿维奥集团、瑞典沃尔沃航空公司、日本的石川岛播磨重工和西班牙的ITP公司在发动机关键子系统和部件领域具有很强的实力。 在飞机结构件领域，飞机各机身段、机翼、起落架系统等主要结构件被数量不多的供应商所垄断，并同飞机整机系统集成商建立了非常紧密的联系。这些供应商主要分布在美国、欧洲和日本，代表性的企业有美国的沃特飞机工业公司、古德里奇公司和斯普利特航空系统公司，欧洲的阿莱尼亚航空公司、梅西埃—道蒂公司、BEA系统公司、空客西班牙公司、日本的川崎重工和三菱重工等。 在机载设备和航电系统领域，企业数量相对较多，目前全球有几十家年销售额在几亿至几十亿美元的大型航空机载设备和航电系统供应商，构成了该领域的核心供应商，大致可以分为三类：第一类是世界主要宇航防务类企业的机载系统专业分部或子公司，如法国赛峰集团下属子公司和分部，美国的波音公司、欧洲的EADS、法国的泰雷兹公司等世界顶级飞机和防务系统集成大企业的内部也都设有一些专门从事机载设备系统的专业化分部。第二类是大型多元化企业集团下属的机载系统专业分部或子公司，如美国联合技术公司下属的汉胜公司、美国霍尼韦尔国际公司下属的航空电子系统分部、英国史密斯工业集团下属的航空分部等。第三类企业是一些规模较大的专业化机载系统制造企业，如美国古德里奇公司、美国罗克韦尔?柯林斯公司等。 在飞机维修领域，包含航空公司所属维修企业、原设备制造（飞机制造）商和独立的第三方维修三类企业。需要特别指出的是，在市场需求导向下，飞机制造企业越来越多地参与到飞机维修领域，波音公司和空客公司分别建立了金色维护产品支援计