售中技术团队的管理思路.docxVIP

售中技术团队的管理我认为售中技术主管的工作主要分三大块：团队的建设、客户的管理、项目的管理，下面我从这三块来谈谈我的工作思路。团队建设团队架构调整根据区域的业绩情况，调整技术人员数量；合理的人员流入、流出，保持新鲜血液及合理的薪资结构；公司的软件平台一直不稳定，可以考虑专人负责平台的事情。包括与客户的沟通、平台的搭建、优化以及需求和问题的处理工作；由于售后维护工作的比重越来越大，可以考虑安排专人负责售后工作。做好售中人员的日常工作安排建立人员报备制度，让销售配合每周上交一次人员的需求表（包括项目情况的简介、人员能力的需求、预计人员派遣时间、预计需要的时间等）；加强同区域技术主管、销售主管、大客户人员的沟通，了解项目信息；根据项目所处的地区、客户的关系、人员的能力等合理安排人员的工作。协助团队人员更好的进行工作定期同团队成员之间进行有效的沟通，了解每个人员的工作状态，帮助他们解决日常工作以及生活中遇到的困难；加强团队成员内部之间的沟通，共同商讨遇到的问题的处理方法。在调试、问题处理、施工经验等方面加强交流及分享；加强同研发的沟通，了解最新的产品以及解决方案信息，及时与团队进行分享；建立产品档案库。对于每款产品都可以建立一个档案，记录产品参数、性能、安装调试方法、适用的方案、存在或者曾近出现过的问题等。关于产品的问题，可以协同项目管理部对每款产品曾近在项目上遇到过什么样的产品问题，能否解决，是如何解决的，是否还存在隐患等进行归纳整理。这样我们在项目实施前就能基本清楚产品风险，在遇到问题时也能更快速的解决。培训体系要求团队人员每周都参加总部售中管理部的产品培训（视频会议）；另外根据人员的整体掌握情况，对于薄弱项，寻求总部的资源进行不定期的培训（面授）；根据每个人的个人培新需求情况，帮助他们寻找相关资料，并且在有需要的时候进行1对1的面授；加强新员工的培训。首先，在入职后送到售中管理部进行2周的产品培训，建立初步的安防、智能交通产品概念；然后，在培训结束后到项目现场配合其他同事进行一个月左右的短期工作；最后，在接手第一个项目前，对于该项目涉及到的所有产品进行一个加强的培训，并且在项目初期加强关注；要求团队成员每人至少精通一类产品。每个人除智能交通前端线必须精通外，对于通用存储、车载、软件平台、数据库、中心产品、安防类产品、现场沟通技能、项目管理等至少精通一门(每个人不重复)；每个团队成员在他精通的那方面，每年至少组织一次团队内的互相之间的培训。考核体系每半年进行一次全面的技术考核，了解每个人的技术掌握情况。将技术能力作为年终考核的一部分；每个人的考评同他支持的项目的工作量、项目的难易度、出差的时间等挂钩。以效率为优先，同等的工作量，效率高的获得好评。将工作效率作为奖金以及第二年工资评判的一个重要依据。只有提高效率才能缓解日渐严重的人员需求状况；将团队内部互相之间的培训作为年终考评的一部分；将客户的满意度作为考核评价的一部分。客户管理同一个客户的项目及其他需要配合的事情尽量安排同一个人进行支持；定期与客户进行当面或者电话沟通，了解客户意见；对于重点客户的需求及反馈的问题，每日进行跟进；每次出差派遣结束后，都尽量取得客户的满意度回复，对于我们工作中出现的不足进行改进。项目管理根据项目的重要程度合理安排实施人员。对于重要项目一定要安排具备该项目实施能力的人员，如果区域上没有合适的人员，及时向总部阐述清项目的重要性，并让总部安排合适的人员参与；建立风险评估机制。对每个项目可能存在的风险，包括客户的需求是否已明确、产品选型是否能完全满足合同需求、产品是否稳定、供货周期能否满足、施工进度是否满足等等进行评估，对于存在风险的及早做好应对方案；根据项目所处的时期不同，建立相应的汇报文档（如：点位勘察表、点位设计表、实施进度表、问题跟踪表、试运行记录表等），帮助项目人员进行项目管理‘建立项目巡查机制。及时查看每个项目人员的日报、周报、邮件，建立周例会制度，了解每个项目的进展情况。在每个项目的初期、中期、后期都至少安排一次现场的巡查，准确把握项目现场情况，帮助现场人员发现及解决一些项目隐患；针对大项目、重要项目建立虚拟项目部，由区域技术主管、售中主管、项目商务、项目售前、项目实施人员、研发指定人员等组成。建立项目管理体系。根据项目的进展状况（准备阶段、实施阶段、试运行阶段、已验收阶段）以及项目的回款状况对每个项目都进行归类管理。对于由于技术原因造成的烂尾或有可能烂尾的项目，要加强项目的介入及资源调配，集中精力处理，确保项目的早日完成并协助商务及时进行项目回款。建立项目文档中心。加强项目的文档整理工作，建立文档中心（分为纸质文档和电子文档），对每个项目的每个阶段的文档都进行归类整理。 以上，为我的一些不成熟的想法，请领导指正。