准时制和精细生产-经典.pptVIP

第十七章 准时制和精细生产 第十七章 准时制和精益生产 第一节、JIT（准时生产制）的实质 第二节、看板控制系统 第三节、组织准时生产的条件 第四节、精细生产 第一节 JTI的实质 一、JIT的出发点: JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。 为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？ 第一是要不断消除浪费 第二是要缩短对顾客需求的响应时间 价格=成本+利润 与利润=价格-成本 什么是浪费? 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费 在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值 加工零件，增加价值； 装配产品，增加价值； 油漆包装，也增加价值。 很多活动并不增加价值： 库存，质量检查，搬运，点数 不增加价值的活动，消耗了资源，增加了成本，都是浪费。浪费是应当不断消除的 二、理想的生产方式 说JIT是一种理想的生产方式，有两个原因： 一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就是“零”。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。有了这个极限，才使得改进永无止境。 二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存 — 暴露问题 — 解决问题 — 降低库存 —......。这是一个无限循环的过程 三、综合的管理技术 实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中。 它涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。 任何一个环节不改进，JIT就推行不下去。 第二节 看板控制系统 1、JIT的起源 2、推进式系统和牵引式系统 3、丰田的看板控制系统 4、准时生产的实现 起源: 在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法 超级市场不仅可以“非常及时”地满足顾客对商品的需要，而且可以“非常及时”地把顾客买走的商品进行补充 。 二、推进式系统和牵引式系统 与物料流和信息流的关系 推进式系统： 物料流和信息流是分离的。 牵引式系统： 物料流和信息流是结合在一起的。 牵引式（pull)系统 图 17-4 JIT的设备布置 （一）看板 (二) 用看板组织生产的过程 (三) 需要多少看板 理想的看板卡片数可由下式得出： N = Nm+Np Nm=DTw+（1+Aw ）/ b Nm ── 传送看板数量； D ── 对某零件的日需要量； Tw ── 零件的等待时间(日)，即传送看板的循环时间； Aw ── 等待时间的容差； b ── 标准容器中放置某种零件的数量； NP=DTP+（1+AP ）/ b Np ── 生产看板数量； Tp ── 所需的加工时间(日)，即生产看板的循环时间； Ap ── 加工时间的容差。 其中Aw和Ap应该尽可能接近于零（越接近于零，系统越有效）。 (四) 看板管理的主要工作规则 使用看板的规则很简单，但执行必须严格。 ① 无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在 装有零件的容器上。 ② 必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由 需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。 ③ 要使用标准容器。这样做可减少搬运与点数的时间， 并可防止损伤零件。 ④ 当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个 标准容器所容纳数量的零件。 ⑤ 次品不交给下道工序。 四、准时生产的实现 在制品数量 出口存放处的在制品数量可按发出的传送看板数 来计算处于搬运过程和入口存放处的在制品数量。 调整在制品的数量： 减少看板，如出现问题，则找出原因，解决问题。 当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。 重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生产。 第三节 组织准时生产的条件 JIT要求做到生产平准化，所谓平准化，就是要求物料流的运动完全与市场需求同步。 即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。但是，要做到各个阶段供给与需求完全同步，是十分困难的。 平准化是一种理想状态，要接近这种状态，必须具备以下几个条件： 组织混流生产； 减少调整准备时间； 建立JIT制造单元； 准时采购； 从根源上保证质量。 一、通过混流生产减少成品库存 例：每月生产A400,B300,C200,D100台 A400-B300-C200-D100,每月循环1次 A100-B75-C50-D25，每月循环4次 AAAA-BBB-CC-D，每月循环100次 ABCABCABAD, A每月循环400次，B300次，C