我国城市公共体育场馆民营化管理模式分析.docVIP

　　我国城市公共体育场馆民营化管理模式分析 　　大型体育赛事在我国许多大城市的举办为城市大型公共体育场馆设施的建设升级提供了重要契机。自 20 世纪 90 年代以来，国内许多大城市已经建成一批达到世界先进水平、标志性的、多功能的大型公共体育场馆。在满足城市承办国际国内重大赛事的需求之余，各大场馆也大力挖掘场馆资源，对市民开放进行运动健身。我国目前已建成的大型公共体育场馆中多数是独立的事业单位性质，另有一部分采用政府委托管理的形式进行经营开放，近年来在管理上暴露出一些问题，管理模式选择成为实践中亟待解决的难题和体育理论研究的热点。国务院于 2006 年颁布实施《关于事业单位分类及相关改革的试点方案》，重新规定了事业单位类型划分，对于像公共体育场馆这样的准经营型和经营型公共服务事业单位，按照政策，应当向企业化和产权多元化进行改制，可见公共体育场馆民营化是国家的宏观政策取向，是大势所趋。笔者以上海市各级各类公共体育场馆为例，通过文献分析、实地调研、案例研究等方法分析民营化改革的可行性，并在借鉴国外先进经验的基础上提出符合我国城市公共体育场馆实际情况的民营化管理模式的建议。 　　1 公共体育场馆管理现状分析 　　以上海为例进行分析，上海共有市属区属公共体育场馆 59 家，其中市属场馆 13 家，比如东方体育中心、东亚体育文化中心、仙霞X球中心、田林体育俱乐部等；区属场馆 46 家，比如静安体育中心、徐汇游泳馆、上海国际体操中心、宝山体育中心等。除此以外，还有各级政府主导投资建设的星罗棋布的社区健身步道、苑点和政府投资兴办的社区体育活动中心等。总体来讲，上海目前的体育场馆设施远远不能满足市民的需求，市民对于 30 分钟体育生活圈的建设充满期待，对于政府公共体育场馆的开放和服务都提出了更高的要求，与此同时，政府职能转变的不断深入要求政府在划拨财政投入建设和升级公共体育场馆设施的同时必须深入研究公共体育场馆设施的供给与管理模式问题，从而实现供给增加和管理效率提升，以顺应我国大力发展体育事业、推进全民健身的趋势，满足广大市民的需求。调研发现，目前上海市公共体育场馆的管理与学者们对北京、广州、深圳、天津等城市的研究颇为相似[1 -5],可以总结为以下几种模式。 　　1. 1 事业单位管理模式 　　作为各级地方政府和体育行政主管部门的下属单位，上级政府对公共体育场馆给予财政拨款，包括全额或差额拨款，以维持其正常运营。一般来讲，这种类型的公共体育场馆管理人员甚至全部职工属于事业单位编制，他们全权负责场馆的运营管理，财务上实行独立核算。比如黄浦市民健身中心采取的就是自主管理的模式：健身中心的所有收入上交上级主管部门，运营经费则由上级主管部门全额拨付。 　　黄浦市民健身中心用于人员经费（32 名在职员工和56 名离退休员工） 、物业管理、能源消耗等年支出约950 万元，年收益约为 151 万元。我国大多数大中型体育场馆采用这类经营模式，最大的优势就是能够充分保证场馆的公益性运营，但需要建立完善的管理与人员激励机制，确保服务质量，同时，政府每年要有稳定的预算资金保障其正常运营。 　　1. 2 事业单位企业化管理模式 　　事业单位企业化管理模式实质上是对纯事业单位管理模式的改良，在单位性质上，公共体育场馆仍旧属于事业单位，但在运营管理上采用企业化的管理模式。这种模式的优势在于，单位职工可以享受事业单位的相关政策及福利待遇，但在日常工作管理当中，采用的是更为注重效益的企业化机制，管理机制更为先进，因此，事业单位企业化管理模式下运营的公共体育场馆往往整体经营效益会高于纯事业单位模式运营的场馆。比如，田林体育活动中心部分享受财政拨款，但在内部管理上建立激励约束制度，学习企业化运作，积极开拓市场。这种模式的特点是具有一定的激励机制，经营目标比较明确，具有一定的经济效益；缺点是产权界定不清，吸引投资的能力薄弱，可持续发展能力不强。 　　1. 3 国有企业管理模式 　　上海市部分大型公共体育场馆采用国有企业管理模式，场馆设施由政府投资兴建并进行大型维护，但日常管理则建立具有独立法人资格的企业负责。企业对于场馆设施的管理要严格按照国有资产管理运营的相关法律政策进行，企业在组织机构构建、管理规范要求、财务制度建设等方面都遵从企业化的机制。比如上海东亚体育文化中心就是国有企业管理模式的典型代表。企业化经营的体育场馆对经营利润的追求不可避免，他们的经营目标就是提供市场需要的服务并实现利润最大化，相应地，缺点就是可能忽视了公共体育场馆公益性服务的内容。 　　1. 4 国有资产委托经营 　　目前，我国有越来越多的公共体育场馆开始尝试进行委托经营。即各级政府投资兴建公共体育场馆，由相关政府部门作为产权所有者以合法的方式选择专业机构，并与之签订委托代理合同，委托专业机构对场馆设施进行