实施标杆管理争创行业标杆(美芝讲师版）.ppt

实施标杆管理争创行业标杆 本课程解决什么问题 一、全面认识标杆管理与并从战略角度认识标杆管理的价值 标杆环与卓越企业的标杆运用 二、 通过案例理解实施标杆管理的效果 三、 认知对标管理实施中的主要问题有哪些？ 数据、指标本身及指标背后的改造提升，实施要素、实践体系 四、 对标管理中的操作技巧与观念意识有什么？ 几种标杆思维工具（标杆四法）及落实全员岗位标杆创建 课程大纲 第一部分：标杆管理透析 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 第三部分：标杆思维与企业研发对标 第四部分：创建行业标杆的基础——多维对标与全员岗位创标 第五部分：全面标杆管理与创标文化 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。　　 标杆就是可参照的预期要达到的目标 从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 从外延式增长向内涵式增长转变 卓越组织的共性——精细化的标准 GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 标杆管理的类型与对企业效能的提升 国内 S 电力对标国内优秀的 D 电力所使用的管理信息系统，经过评估，认为 D 电力所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。历时半年，先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。BPR工作顺利完成。S电力正式确定选用SAP的ERP系统.其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。 改善效果 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元 接油槽全年节约： 18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算） 现场环境大大改善 转变： 实施对标管理的作用 追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 全面实施标杆管理的重大意义 战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨职能对标使企业短板迅速变为长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈 竞争性分析 单位成本 运营费用 服务质量 人均生产率 信息化程度 公共关系 。。。。。。 确定主要改善方向 与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较 第一大借口：缺乏信息数据第二大借口：条件不同没法学是第二大借口 只看指标——脱离对实践的研究 有目标但学不到——不知从何入手 方法不当——硬性单纯实施项目对标 填鸭式推行——缺乏技巧、有效方法 学点皮毛——只是方法上的跟随、被动的学 有制度、措施却不执行——脱离创标去对标 标杆管理管理实施中的常见问题 一些优秀企业的标杆管理步骤 实施项目对标管理的谱系图 标杆管理筹备阶段 制定项目计划、实施文件 善于发现问题的本质原因 找到差距就可以缩小差距 没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。 标杆管理的剪刀式思维法 前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术” 剪刀式思维的谱系图应用 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标 企业真实实战案例研讨：通用对标丰田的研发项目模拟实战 美国的通用汽车在标杆管理项目中发现，在场地测试中，丰田的零件性能更好。 他们拆卸了一组丰田传动箱，同时也拆卸了自己的。 两国的零件都完全符合规格，材质也符合要求。问题出在哪里了？ 问题：如果我们是通用汽车的管理者，该怎么做？ 浅层次对标与深