标杆管理与物业服务创新（胜中社区讲师版）09-7.ppt

课程大纲 第一部分：标杆管理实践 第二部分：物业公司对标管理的目标分析选择 第三部分：标杆思维与物业服务问题解决路径 第四部分：指标分解与全环节的服务基准创建 第五部分：创标文化与协同机制 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断 从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业 绩的良性循环过程。　　 卓越组织的共性 —— 基准 GE 第一次就把事情做对 法国电力公司 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 什么叫做不简单？能够把简单的事情 千万遍地做好就是不简单。 通过不断对标解决价值提升落实难题 改善效果 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元 接油槽全年节约： 18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算） 现场环境大大改善 转变： 实施对标的作用 追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 竞争性分析 单位成本 信息管理 绩效考核手段 安全管理 卫生与环保 节能减排 。。。。 确定主要改善方向 实施标杆管理的结构图 善于发现问题的本质原因 标杆（基准）四法——剪刀思维法 前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术” 剪刀思维的谱系图应用 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标 案例研讨： 一个新小区，业主家中地板装修后,恰逢暴雨.右墙角粉刷层起泡。 业主：房屋质量这么差，到处渗水，我不交物业费！小王再三安抚并仔细踏勘。说是业主自己改造水管接头所致，请他打开地板，查看地下水管。 业主的强烈反对，但经小王在技术上说服，业主略显平静：那我当你们面打开左边地板,不是我水管渗漏，你们赔偿撬开的地板损失。如果是我的水管问题，我自担责任。 小王：可以！结果证实小王是对的。 业主：感谢你们查出原因，否则日后我这进口地板就全报废了。随即又是倒水又是递烟。 作为主管，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 第五部分：创标文化与协同机制 什么决定员工的自觉？ 企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。 2、创标文化管理工具 要素建模法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。。。。。。 部门自主管理看板 该案例要提出几个值得深思的问题 要列出解决该类问题的两三个关键一级指标 每个一级指标要分解两三个二级指标及相应标准 每个二级指标要完成两三个实施措施（至少是解决思路） 必须估算该方案给组织带来的成果 可以有空项，但不能交白卷！ 该成果作为培训后工作改善考核内容 服务（标杆）基准创建工作推进与实施步骤 各部门参照公司年度工作重点；确定一、二级指标； 统一组织外出学习、考察或信息收集、寻找合作伙伴； 各部门大力推进岗位对标与创标、岗位标杆指标体系、要素管理体系搭建；及工作模板创建，创标文化建设； 利用内部资源形成内部对标管理、信息共享； 建立标杆数据库、成立管理小组用以建立调度平台； 每月、每季度成绩汇总、内部发布；完善激励机制。 在关键环节中确立可量化的标准 不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 对待用户要热情 可衡量的服务标准 铃响三声内接听电话 24小时内回复 用户走近3秒内做出反应 3米微笑 服务 满意度 工作 项目 工作 模块1 工作 模块2 工作 模块3 一级 指标1 一级 指标2 一级 指标3 二级 指标1 二级 指标2 。。。 二级 指标1 二级 指标3 二级 指标2 。。。 。。。 。。。 三级 指标1 三级 指标2 三级 指标3 可量化 标准1 可量化 标准3 可量化 标准2 措施1。。。 措施2。。。 措施3。。。 措施4。。。 措施1。。。 措施2。。。 佛教因果与道生万物 体现管理哲学 工作项目指标分解