第九部分 绩效管理 华腾.ppt

* 绩效考评–目标管理法(MBO) 步骤 确定企业目标 确定部门目标 讨论部门目标 对预期目标的界定（确定个人目标） 工作绩效考评 提供反馈 注意事项 目标应该是可量化和可度量的； 目标管理的核心在于员工参与； 目标和行动计划必须作为主管与员工之间定期商讨员工绩效的基础。 * 绩效考评–目标管理法(MBO) 业绩目标讨论 就员工目前的工作职责、业绩目标、以及为达成目标所需的技能知识进行讨论； 制定业绩目标、行动计划和对业绩的衡量标准； 明确员工的发展需要和为达成目标所需要的资源和支持； 业绩目标讨论的几个关键： 在相互信任的基础上开展讨论； 听取员工对岗位职责、业绩目标的想法，提出你的意见并与员工讨论，达成共识； 听取员工对于行动计划的想法，提出你的意见并与员工讨论，达成共识； 听取员工对于个人发展的想法，提出你的意见并与员工讨论，达成共识； 明确达成目标所需要的资源，讨论获取资源的可能性，达成行动计划的共识。 * 绩效考评–目标管理法(MBO) 优势 让员工可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去； 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效； 有助于改进组织结构的职责分工； 相当实用且费用不高； 促进了员工与主管之间的意见交流，改善了组织内部的人际关系。 缺陷 目标难以制定，许多目标难以定量化、具体化； 目标商定可能会带来管理成本的增加； 缺乏必要的“行为指导”； 倾向于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。 * 绩效考评–标竿超越法(BM) 发现瓶颈 全面了解企业现状； 审视企业战略及策略； 绘制流程图，分析诊断关键业务流程； 找出设立标竿的内容及领域。 选择标竿 根据企业实施标竿超越的具体目标：内部标竿、竞争标竿、行业标竿、最优标竿； 数据收集 收集标竿数据； 收集实施标竿超越的部门或企业的各类数据； 通过多种途径进行各类数据的收集。 * 绩效考评–标竿超越法(BM) 比较与分析确定绩效标准 找出绩效水平的差距所在； 分析差距产生的原因； 设计标竿超越的绩效标准。 内部沟通与交流 自上而下就标竿超越的实施进行沟通； 确认各层的绩效标准； 采取行动并及时反馈信息 制定具体实施的推进方案； 优化关键业务流程； 调整实施方案； 提供反馈信息。 * 绩效考评–标竿超越法(BM) 优势 建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准； 绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要； 激发个人、团队和整个组织的潜能，提高企业绩效； 有利于促进企业经营者激励机制的完善。 * 绩效考评–考评方法的选择 适应性原则 适应企业组织管理文化特征和考评的目的与对象。 成本最优原则 相对降低和节约企业所投入的时间、精力和管理费用。 高信度和高效度原则 对考评结果的效度和信度给予充分考虑。 易于操作原则和精度原则 是否简单易行，是否具有可操作性，是否满足企业内外部环 境和条件的要求。 制度保障原则 不论采取什么样的考评方法，都需要对各级管理者进行培训。 * 绩效考评–考评误差 晕轮效应误差 对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一品质特征的强烈、清晰感知，而掩盖了其他方面的品质。 首因效应误差 根据最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出总的评价。 近因效应误差 根据最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出总的评价。 自我中心效应误差 考核者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，而偏离了评价标准。 后继效应误差 被考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用与影响。 * 绩效考评–考评误差 个人偏见误差 因考评者个人的偏见或者偏好的不同而带来的评价偏差。 对比效应误差 通过与其他人比较来评价员工所带来的评价偏差。 中间趋向误差 主管把大多数员工的表现评为中等。 归因误差 主管把员工的工作表现归咎于某种原因，以致影响考评的中肯性。 过分严格或宽松误差 马太效应 暗示/压力效应 考评技术上的问题 * 绩效反馈–绩效面谈—种类 绩效计划面谈 绩效管理初期，主管与下属就本期内绩效计划的目标、内容、措施、步骤和方法进行面谈。 绩效指导面谈 绩效管理活动的过程中，主管与下属就思想认识、工作程序、技能培训等方面问题所进行的面谈。 绩效考评面谈 绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况、工作表现、工作业绩等进行回顾、总结的面谈。 绩效反馈面谈 本期绩效管理活动完成后，将考评结果反馈给本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 * 绩效反馈–绩效面谈-方式 单向劝导式面谈 目的：通过对员工现时的工作行为和表现进行剖析，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的更高的工作目标； 优点：对于改