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平等合并能实现 (发表日期：2004年12月02日) 韦尔奇说，根本没有这么回事。阿斯利康却把梦想变成了现实！ Peter Killing 著 平等合并（merger of equals）是企业积极求变的一个大好机会。但是，包括杰克·韦尔奇在内的很多经理人并不相信平等能和合并挂上钩。戴姆勒－奔驰和克莱斯勒的联姻，看上去更像是一起不成功的收购。 而阿斯利康的经历告诉我们，平等合并不是梦！挑战在于，怎样整合两家公司，避免内部争斗，把全部注意力集中在企业经营上。 阿斯利康（AstraZeneca）是一家全球性的医药公司，在1998年由瑞典的阿斯特拉（Astra）和英国的捷利康（Zeneca）平等合并而成。相对于收购，平等合并的好处在于不需支付收购溢价，而在我们的行业中，收购溢价是非常巨大的。公司CEO麦奇洛普爵士（Sir Tom McKillop）说道，另外一个主要的好处是，你可以放弃过去从头开始，大家协商合并后的新公司将会是怎样的，然后去把它变成那种样子。 虽然麦奇洛普宣称这是一起平等合并，但很多经理人对此表示怀疑。这并不是因为他们非常了解阿斯利康，而是因为他们压根儿就不相信有平等合并这种事情。这些怀疑者认为，往好处说，平等合并一词被善良而幼稚的经理人用来显示他们融合两家公司的良苦用心，但现实是如此冷酷，他们根本做不到这一点；往坏处说，平等合并的标签只不过是掠食者们用来平息猎物恐惧的花招，当交易完成后，被收购的现实便会渐渐显露。 对于很多人来说，广为宣扬的1998年戴姆勒－奔驰（Daimler-Benz）与克莱斯勒（Chrysler）的所谓平等合并，更证实了借合并之名行收购之实的观点。交易完成一年后，戴姆勒－克莱斯勒公司的CEO约尔根·施伦普（Jurgen Schrempp）告诉《金融时报》（Financial Times）说：下棋的时候，我总不会告诉你我下一步再下一步怎么走吧。我们现在的组织架构，即克莱斯勒成为（奔驰的）一个事业部门，是我一直以来就想要的架构。我们不得不绕了一个圈子，就是为了避免克莱斯勒的人心里不平衡。如果我一开始就说克莱斯勒将会成为（奔驰的）一个部门，他们那边就会说，这项交易没门儿。 通用电气的前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）补充道：即使说很明显是戴姆勒吞并了克莱斯勒，约尔根也是无可指责的。只有这一条路好走，游戏规则很清楚。他的结论是，根本就没有平等合并这么回事。（背景：2003年8月，戴姆勒-克莱斯勒公司同意向原克莱斯勒的股东们支付3亿美元的和解费用，以避免陪审团可能做出的惩罚性赔偿裁决。股东们称，戴姆勒-克莱斯勒高层将这桩360亿美元的交易描绘成是一次平等合并。但事实上，这次合并是一次收购。而如果是收购的话，公司就应向克莱斯勒的股东们支付超出当时股票市值的溢价，他们因此受到了欺骗---编者注） 怎样合并才算平等 那么，寻求平等合并究竟还有没有意义呢？从公司层面上来说，平等合并是指两家公司以这样的方式结合：每一家公司原来的股东在新公司的持股都不超过60%。以阿斯利康为例，阿斯特拉的股东持有新公司46.5%的股权，捷利康的股东持有53.5%。这些比例是根据两家公司在合并前六个月的股票总市值来确定的，在谈判中有些微调。因为合并需要得到两家公司股东的同意，所以平等合并的基本要求之一就是双方股东们都认为换股比例是可以接受的。 从员工层面上来说，两家公司的员工也必须拥护合并。一项名副其实的平等合并起码要在刚刚完成时看起来像是平等合并。换句话说，两家公司的员工都不会认为自己在这次交易中成了输家，这一点很关键。他们的看法源自上述提到的持股比例，也源自高层职位的分配、董事会的构成、总部的地点、公司的通用语言、以及双方做出的牺牲是否对等（例如，当需要关掉一些工厂时）。然而管理职位方面的平等，并不意味着平等合并就要实行双CEO或是双董事长制。以往的历史表明，共同执掌并不是一个好办法，那样会导致混乱、冲突，使决策过程变得迟缓。 在阿斯利康的案例中，董事长巴尼维克（Percy Barnevik）来自阿斯特拉一边，当时他是AB投资公司（阿斯特拉AB的主要股东）的董事长，而CEO麦奇洛普来自捷利康。但是两家公司原来各自的CEO都没有成为合并后公司的CEO。两人都让位成了副董事长，成全了麦奇洛普，此前他执掌着捷利康的药品业务。此举被新公司的高层管理人员看作是表达了对合并的强烈愿望，这两位CEO在各自公司都很成功，都是著名的公众人物，而为了促成合并却都自愿让位。 阿斯利康的高层管理团队和董事会由阿斯特拉和捷利康双方相同数目的人员组成。双方都认为必须这样做。正如阿斯特拉的集团人力资源副总裁克里斯蒂亚尼（Gunnar Christia