企业内部一组织分析.ppt

企业内部分析：组织分析 1、 企业资源观 2 、价值链分析 3 、分析内部资源 4、 内部因素合成：IFAS 1、 企业资源观 组织分析：内视公司自己，以找出内部战略因素，这种内部分析就称为组织分析。 内部战略因素：公司的那些关键的优势和劣势，能做好什么，做不好什么？ 决定了企业能否抓住机会，逃避威胁。 资源如何决定竞争优势 格兰特（Grant）认为公司持续竞争的优势主要由资源禀赋决定，并且提出了一个以资源为基础的的五步战略分析方法： 识别企业资源，把他们划为优势和劣势两类； 把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即公司能够做得极好的事情（优于竞争对手的核心能力 ）； 从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利润的能力等各方面评价这些资源和能力的获利潜力； 选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略； 识别资源差距，并且改进劣势投资。 竞争优势的持续性 竞争优势如何持续？两个特征决定：耐久性和可模仿性。 耐久性：公司的资源与能力（核心能力）折旧或过时的速度。新技术。 可模仿性：公司的资源与能力（核心能力）被其他公司复制的速度。挖人，侵犯专利。 决定可模仿性的三个要素： 透明性。其他公司理解那些支持企业战略成功的资源与能力之间的关系的速度。吉列刀片。 可转移性。竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性挑战的能力。云南香烟，法国葡萄酒。 可复现性。竞争者运用复制的资源与能力模仿其他企业成功的能力。看似学得了实际学不了。 2 、价值链分析 价值链是一系列价值创造活动的集合。 它从来自供应商的原材料开始，经过产品和服务的生产与营销等增值活动，直至分销售商把最终产品送到最终用户手中。 价值链分析的核心是要在价值创造活动的整个链条上来考察公司。 产业价值链分析 许多产业的价值链都可以分为两段，上游和下游。 在分析一个产品的完整价值链时，即使一个企业在整个产业价值链上经营，它通常也在自己的主要活动上有最大专长。公司的重心就是对公司最重要的那部分价值链，也正是这一块，公司拥有最大专长和能力，即核心能力。 加尔布雷斯：公司的中心恰恰是公司启动的基点。 基于这一点建立竞争优势，接下来的战略行动是在价值链上前向或后向一体化，降低成本，确保关键原材料供应或分销渠道，该过程称为垂直一体化。 公司价值链分析 每个公司都有自己内部活动的价值链。 波特认为，一个制造企业的主要活动始于公司后勤活动（原材料搬运与仓储），经过制造产品的运营过程，到出公司后勤活动（仓储与分销），再到营销与销售，然后是服务（安装、维修与零部件销售）。还有几类支持性活动，例如采购、技术开发（研究开发）、人力资源管理、企业基础设施（会计、财务、战略规划）等，确保主要价值链活动能够既有效率、又有效益的进行。 公司每一类产品都有自己不同的价值链。因为大多数公司都提供几类不同的产品和服务，所以企业内部分析就要涉及一系列不同的价值链。 波特：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要来源。 公司价值链分析步骤 从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链。并找出哪些活动是优势，那些活动是劣势。 分析各产品价值链的内部“关联”。关联就是一个价值活动（譬如营销）执行方式与另一个价值活动（譬如质量控制）成本之间的关系。 分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力。 3 、分析内部资源 评价内部资源的重要性，判断他们是否是内部战略因素，以及哪些优势和劣势有助于确定公司的未来。可以从下面几个方面来比较和评价这些变量： 公司历史业绩 公司关键竞争者 整个产业（产业平均水平） 典型的组织结构 三种基本结构：简单结构、职能结构、分部式结构。 简单结构不存在职能或产品分类，适合企业家主宰的小公司。 职能结构适合在某个产业中有几类产品的中型企业。 分部式结构适合于几个相关产业有许多产品品种的大公司。 事业部制是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各项职能的责任和权利。事业部可以不论规模，可以存在于各个层次，但它必须有：（1）独特使命；（2）可找到竞争对手；（3）瞄准某外部市场；（4）自己控制各项职能。事业部是基于战略要素的分散经营，而不是基于规模、产品特征来控制幅度，在以前分立的部门之间建立横向联系。 联合结构适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。联合结构（有时也称控股公司）也是分部式结构的一种变体，一般是几个法律上独立的企业（或子机构）的集合，它们在一个公司的门下经营，但由各自的董事会控制。各子机构之间的不相关性使他们之间无法融合。 企业文化 企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。 企业文化有两个不同属性，强度和整合度。 文化强度（深度）是组织成员接受价值观、规范以及其他文化内涵的