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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 專案時程的規劃(4/6) 甘特圖（Gantt chart） 主要作為表明計畫時程、協調，以及進度追蹤之用。 甘特圖與PERT圖是相輔相成的。前者較簡單，工作項目一目了然，但是無法看到工作間的相依性；相反地，後者能看到工作間的相依性，但是很難看出工作之間的階層性，或某個時間點的專案進展。 如圖6.6所示。 圖6.6 甘特圖示意圖 專案時程的規劃(5/6) ETVX（Entry, Task, Validation, and Exit） 工作項目的起始與結束條件，可用ETVX來表示。 起始條件（entry）：設定工作的相依性，以及人員或資源的可用性。 任務內容（tasking）：說明工作內涵與細節。 驗證方法（validation）：說明如何知道某項任務是否已正確地完成。 結束條件（exit）：說明任務應做到怎樣的程度才可結束或離開；過猶不及都不好，專案資源需要做最有效的利用。 專案時程的規劃(6/6) 風險與替代計畫 軟體專案具有高度的不確定性及存在風險因素，兩者交互影響的結果，使得軟體專案幾乎不可能完全照著計畫走。 要解決上述的困境，在計劃工作時程的安排上，應預留緩衝時間，並且同時要預備替代方案，以便計畫的執行不如預期時，能夠有調整因應的空間或方案。 專案的追蹤與管理 (1/6) 90%完成症候群 許多專案深陷於90%完成症候群，亦即專案自初期一路進展直到90%完成時，就再也無法往前。 主要原因有二： 專案的控管或進度的查核過於鬆散，缺乏良好的品質監督機制，導致之前隱藏在軟體內的瑕疵，在系統逐漸完成之際一一浮現，阻礙了專案的進展。 在專案的後期，用戶需求不斷地擴大或蔓延，導致專案疲於應付，不斷地修改程式，以追逐新的目標。 如圖6.7所示 。 圖6.7 90%完成症候群的原因 專案的追蹤與管理 (2/6) 專案控管的層級 專案控管的層級可分為三層 專案委員會：為專案的最高裁決單位，召集人是專案的最高主管；而參加者包括顧客代表等專案關係人。 專案經理：為專案日常管理的最高單位，成員主要是專案開發團隊。 專案團隊：平時主要負責工作的執行，接受專案經理的領導，依照計畫進行軟體開發。 查核頻率與查核的層級有關。專案管理的層級愈高，查核頻率與詳細程度就會愈低；反之，則愈高，如圖6.8所示 。 圖6.8 專案控管的層級與資訊傳遞 專案的追蹤與管理 (3/6) 依照重要性排序 專案的監控需要花費時間與資源，並且也會對專案本身的活動，形成一定程度的干擾，所以必須把重要性排出來；愈不重要的任務，就愈不需要插手。 高風險項目也是管理者所必須關注的，必須列入日常專案追蹤的會議裡，需要持續地關注。 會使用到關鍵資源的工作項目，要列入重要性排序，定期加以追蹤。 專案的追蹤與管理 (4/6) 可用於查核專案進展的工具有很多，列述如下： 專案的追蹤與管理 (5/6) 收穫價值分析（Earned Value Analysis, EVA） 用來衡量專案的進度，並預測其完成日期與最終的成本，以提供時程與成本在專案過程中的變化。 收穫價值分析可利用三個數字指標來評估並比較專案的進展，分別是： 已完成工作之預算成本（Budgeted Cost of Work Performed, BCWP）- 即earned value 依時程工作之預算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS）- 應該用掉之累計預算成本 已完成工作之實際成本（Actual Cost of Work Performed, ACWP） 專案的追蹤與管理 (6/6) 收穫價值追蹤圖 收穫價值追蹤圖可一目了然知道專案現在的進度位置，以及過去的歷史與中間的變化。 其優點是簡單可行，因為它所衡量的是專案的花費（亦即金錢）或數量（亦即勞力支出），這些都是已知的資料。 缺點是它所衡量的單位不是時間，而多數軟體專案所最在意的，卻是時間，也就是專案能否如期完成？ 如圖6.9所示。 圖6.9 收獲價值追踨圖 SV=BCWP-BCWS SPI=BCWP/BCWS(Schedule Performance Index) CV=BCWP-ACWP CPI=BCWP/ACWP(Cost Performance Index) EAC=BAC/CPI (Estimate At Completion) 結語 軟體開發原本就是一項困難重重的活動，若要確保軟體開發的成功，必須對軟體專案管理有深入的瞭解。而其中專案經理所扮演的角色最具代表性，如果他不清楚自己該負的責任，則專案很容易失敗。 專案經理的四大任務 撰寫計畫 監控與查核 撰寫報告 人員的挑選與考核 * * * * * * * * * * *